第5章_SCM下生产计划及控制.ppt

第5章 供应链管理下的生产计划与控制 供应链管理环境下的企业生产与运作特点 供应链管理下的生产计划管理的新思想 供应链管理下的生产组织——延迟制造 供应链管理环境下的物流管理组织 第1节 供应链管理环境下的企业生产与运作特点 1、传统企业运作计划的局限性 2、供应链管理下的生产计划的新特点 具有纵向和横向的信息集成过程 纵向指供应链由下游向上游的信息集成 横向体现在业务外包、资源外用 计划的制定过程突破了企业的限制 生产计划的制定过程跨越了企业边界 丰富了能力平衡在计划中的作用 外包、外协决策的依据 供应链上游企业愿意共同承担的生产负荷 形成了合作预测、计划与库存控制的理念 建立供应商战略合作关系 注重“采购源”(Sourcing)的管理 计划周期与计划的类型划分 3、供应链资源计划总体框架 4、供应链计划总体框架 第2节 供应链管理下的生产计划管理思想 不恰当的促销策略扰乱了正常的供应与需求关系，导致不必要的混乱 供应链协同（Supply Chain Collaboration，SCC）是供应链管理中的重要概念。SCC指企业之间业务交往和协作的运作模式，目的在于有效地利用和管理供应链资源。 SCC起源于20世纪80年代，1980年，美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商PG（宝洁），接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，提出自动补充架子上的Pamper牌尿布，而不必每次再经过订货的手续的要求。只要架子上的商品一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。PG的经理Duane Weeks经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必再为“尿布”发愁了。由此，自动化的供应链管理也就从此开始了。 CPFR起源于1995年由Wal-Mart及其供应商Warner-Lamber等5家公司联合成立的零售供应链工作组。工作组旨在改善零售商和供应商的伙伴关系，期望改善预测准确度，降低成本和减少库存。在项目成功实施后，组成了由30多个单位参加的CPFR理事会，与VICS (Voluntary Inter-industry Commerce Standards Association）一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广工作。 CPFR在实践中证明是很有效的方法： 80%的合作伙伴业务增加 销售额增加 库存降低10% 客户满意度增加 计划的准确性提高 CPFR的概念与流程 CPFR通过一系列合作伙伴认同的业务流程，制定共同的销售和运作计划，并通过电子化的交流与沟通合作修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减少事后性修补带来的高成本。 CPFR流程的活动 CPFR流程 CPFR的9步指导方针 Step 1 前端协定 就保密性和争端的解决达成一致； 创建衡量供应链绩效的指标； 建立激励措施。 Step 2 协同商务计划 项目团队就促销、库存政策变化、新产品引进、门店开业/关闭等创建计划。 Step 3-5 协同销售预测 合作伙伴共享需求预测信息，并标识预测异常，然后协同制定预测。 Step 6-8 协同订单预测 合作伙伴共享补货计划,识别并处理异常情况。 Step 9 生成订单/发货执行 共享结果数据，检验预测精度；评价绩效 CPFR的实施方法 组织方法 严密性 一致性 可行性 协调性 数据组织 供应商和零售商之间供需数据比较与匹配 时间跨度吻合 业务规则 通过对历史数据的回顾和分析来判定例外事件 遵守大数原则 简单化原则 计划稳定期 d) 软硬件标准 文件传输协议 数据格式 信息安全 系统结构 系统集成 案例:汉高应用CPFR的成效 汉高集团(Henkel)——西班牙大型清洁产品供应商 20世纪90年代后期，公司深受订货预测和供应链管理实施乏力所困，存货水平高得无法接受，产品输出缓慢，运输效率低下 主要原因是公司没有连贯的系统，无法整合连续补充的预测计划。无法预测目标市场需求的确切数量。 1999年，汉高集团与西班牙最大的零售连锁集团Eroski一起，实施了CPFR Eroski以Consum品牌经营着47个大卖场，800个超级市场和2000多个特许经营超市 两家公司当时已有很多业务往来。但是，汉高的销售预测中有50%的误差，缺货现象十分严重。在Eroski庞大的500家商店提供服务的中转仓库出货经常出错 两个企业决定实施CPFR。双方成立了一个小型的工作小组来开展工作。 开始时，每周交换一次订货信息，每15天交换一次销售预测，每4个月交换一次促销计划表。双方还开发了应用因特网的工作平台 随着CPFR合作实验的进行，在1999-2000间，平均错误从50%下降到5%。同时，控制在20%的合理误差率范围内的预测比率从20%上升到75%。 其它：9