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警惕虚假的紧迫感 　　有些时候，人们会花大把的时间寻找和利用资源来对付上司、工会或营销部门。他们挑起冲突，搞得公司什么也干不了。他们浪费大量的时间，制作冗长的演示文件，以扼杀组织内其他部门提出的好点子。他们的会议一个接着一个地开，制定与工会对抗的策略，即使对方已经提出和解。他们一一审查各项提议，采取以守为攻的手段妨碍实施进度。比如，他们会说：“噢，我今天原来应该做这个呀！”他们挑起破坏性的冲突，例如猛拍桌子，这样正常的会议，就无法进行下去。 　　这些行动都要消耗时间和精力，不过，他们是在浪费精力，而不是有助于发动大家抓住机遇或规避风险。实际上，这是一种虚假的紧迫感。 　　由于这种紧迫感不是真的，他们的行动多半是出力不少，效果不大。这是一种狂热行为，多半是在盲目地保护自己或攻击别人，而不是目标一致地应对重大问题或机遇。忙完这个又忙那个，会议开了又开，发言一个接一个，不停地为自己辩解，最后搞得筋疲力尽才下班回家。 　　产生焦虑的原因 　　流水线上的装配工人、你、我、我们的上司，任何人！ 　　恼怒的起因之一是过去的变革计划失败了，人们为先前的努力泡汤感到沮丧不已，甚至到了一听到你提出新的重要问题就会到发疯的地步。另一个原因是眼下的困难，其实人们很少会去想这些困难是由自己造成的。 　　导致虚假的紧迫感，与恼怒大不相同，但其最终的结果可能十分相似。情绪焦躁的人，到头来最担心的是自己的工作、事业和所在群体的未来。他们满脑子想的是找出个人眼前的危险。他们会花时间寻找自己的退路。忧心忡忡、忙于寻找安全避风港的人，绝不会做出具有真正的紧迫感的行为。 　　产生担忧和焦虑的原因很多，但它们与恼怒一样，也是因为心头蒙上了以前变革失败的阴影。如果人们被要求为公众利益作出牺牲，结果牺牲了，生活却不见好转，他们若是因此感到伤心，就可能进而变得非常焦虑。经验告诉他们，应付新计划的最好方法，是保护自己。于是，他们对有权有势的人言听计从――即便完全是在浪费时间，否则就逃之夭夭。 　　和自满的人一样，做出虚假紧迫行为的人，往往看不到这一点。人类向他人甚至自己掩盖内心担忧和恼怒的能力，有时会大得惊人。 　　不过，情绪虽然看不见，行为却是有目共睹的。如果知道自己的目标，你永远都能发现缺乏紧迫感的现象。 　　寻找警示红旗 　　某公司是一家高科技企业，产品属于通用型数据库。该公司过去做得非常成功，但利润率和市场份额却在不知不觉地下降。它在技术创新方面丧失了行业龙头地位，特别是在把新开发的纳米技术应用于自有产品的改进方面。 　　但是，公司管理执行委员会并没有说：“我们必须尽快解决这个问题，以便阻止业绩下滑并给自己的未来定位”，然后加以实施。相反，他们要求首席战略官分别去几家咨询公司请教，听取它们的建议。4个月后，委员会收到了这些建议，并且进行评估，然后选中一家咨询公司，进行业务分析，并提出改革方案。9个月后，咨询公司为该企业制订了新战略的草案。 　　研究了咨询公司的报告之后，首席执行官在助手的协助下，组建了一个精心挑选的攻关小组来推行该战略，以使公司恢复原先的地位。在公司最高管理层的19名成员中，有两人参加了攻关小组。首席执行官却没有参加。与此同时，攻关小组成员在协调第一次会议的召开时间上遇到了麻烦。他们在接受任务后，过了4个星期才召开了第一次会议。 　　在第一次会议上，有关如何执行新战略的讨论，不知不觉地变成了反复讨论该战略究竟是怎么回事儿、是否正确。没有人站出来说：“这样不行，我们没有时间这样讨论下去。”也没有人说：“我不敢说我是否看懂了咨询公司这份100页的报告，你们得马上帮我弄明白，否则我坐在这里毫无意义。”自然也没有人说：“为什么让我参加这个小组？”或“两个争夺一把手位置的人在这儿玩的是什么权力游戏？”有4个人认为公司的行动显然太慢了，聘请咨询顾问的做法不明智，只派两名执行委员会成员参加攻关小组是个大错误――这4个人时不时地表现出像是要把椅子朝墙上扔的样子，不过，他们没有这样做。而其他11个人好像不这么想。或者说，他们不知道如何去做。他们索性什么也不做。 　　于是，第一次会议没有作出任何决定，只是同意必须再开一次会。会上要求大家公布各自的日程安排，但不是人人都有。经过几番私下讨论、再三犹豫和讨价还价后，大家确定了4周后再次开会的时间。有两人虽然没有说出来，但他们明白自己肯定来不了，因为先前已经有安排了。 　　在第一次和第二次会议之间，几乎什么事都没有发生，只听到人们在私下纷纷议论，那几个人为什么被派到攻关小组、为什么选中那家咨询公司，等等。有些人开始议论该由谁来为公司地位下降承担责任。谁也没有就这些议论采取行动。大家只是在发牢骚。 　　第二次会议上，成立了一个分组负责“宣传新战略”。关于谁应该参加这个分组的讨论，占用了会