我帮危机中的麦当劳重塑品牌.docVIP

我帮危机中的麦当劳重塑品牌 　　在麦当劳陷入困境时，我有幸被邀请负责其品牌的重建项目，虽然此事已过去多年，重塑品牌的经验还是值得分享。 　　当时，在同店营业额下降时，麦当劳在不断地开设新店，并以此作为它的主要增长策略。餐厅的数量在10年之内增长了50%，市场份额却下降了。过分热衷扩张导致了恶果――员工受训时间太短，服务质量下降。 　　麦当劳在忙于开业剪彩的时候，失掉了自己的核心承诺。密歇根大学的一项客户满意度调查显示，麦当劳已经处于快餐业的底部。麦当劳不再关注品牌的有机增长，而是分散投资，通过开设新店和收购其他品牌实现增长，并开始对新品牌的一系列并购。麦当劳开始投资一些新的概念，譬如“麦当劳正餐”，以及“三合一”的麦当劳，但无论是投资于开设新店、收购，还是投资于这些新概念，麦当劳新增投资的回报率都非常低。 　　麦当劳手忙脚乱地走向了失败：为吸引成年顾客而推出招牌汉堡，定价较高。并且，其广告形象使孩子们一听到招牌汉堡的名字，就认为麦当劳汉堡不是为他们准备的。对于麦当劳，疏远小朋友是一个错误。奇特的“豆豆娃公仔”促销活动成功地吸引了小朋友们拉着爸爸妈妈一起来麦当劳，他们拿了玩具，然后把食物丢进了垃圾箱。 　　随着盈利压力的增加，麦当劳开始致力于削减成本，而不是品牌管理。节约成本的措施包括降低原料质量要求、不再烤面包胚、修改菜谱、改变运营方式和精简餐厅人手。公司认为顾客不会注意到这一点，或者注意到了也不介意。而实际上，顾客不仅注意到了，而且还很介意。 　　四面楚歌的麦当劳，在2002年破天荒地出现了季度亏损。 　　重新定义组织使命 　　对于毁掉的品牌，重塑是有可能的，它的第一个关键是重新定义组织使命。 　　一个组织必须知道大家共同的使命感是什么，必须有一个共同的方向。重新定义组织焦点，需要定义品牌目标，品牌目标是对整体品牌意图和使命的高调宣言。这不仅仅是一个愿望。它要建立在明智判断的基础之上，而不是臆想。 　　2003年，麦当劳启用了一个新的策略，这个新的策略反映了其在成长方式上的根本转变。以前，麦当劳强调增开新店，现在，重点则是提高现有餐厅的营业额。具体是：通过改善现有经营实现扩张，通过提高餐厅的客流量，而不是开设新店实现增长，重新焕发品牌活力，提高盈利能力。 　　品牌目标必须和品牌意图结合在一起，品牌意图来自公司内部。消费者会告诉你他们现在想要什么，但他们不是未来学家。消费者还会抱怨，告诉你他们的麻烦是什么，他们在这方面很在行。但是，你的品牌意图，必须来自领导层，而不是消费者。 　　20世纪初，汽车作为有钱人的昂贵玩具进入了美国社会。亨利?福特的目的是要生产出定价合理、可靠而且高效的汽车。1908年，他推出了T型车。这是一个无装饰农用车的缩小版――轻便、结实、简单，没有烦琐的配件，仅售825美元。随着T型车的推出，一个新的私人交通时代开始了。它便于操控、保养，路面不平也没关系，于是很快就获得了巨大的成功。到1918年，全美汽车的一半都是T型车。沃尔特?迪士尼的目标是创建一个梦幻乐园，让孩子们和他们的父母尽情嬉戏。为了实现这个目标，他集中精力创建了一个高质量的家庭梦幻乐园――魔幻王国。 　　可能你已经明白了，一个品牌的宗旨，就是要定义这个品牌的目标和描述这个组织存在的原因。重塑品牌时，组织需要更新自己的使命，重新定义方向。一个好的使命宣言，必须可以引导公司的决策程序。 　　找准细分市场 　　在一个变化的世界里保持相关度，对于一个品牌的健康是至关重要的。相关度是购买意愿产生的关键动力。一个品牌失去了相关度，顾客就会认为这家公司不再了解他们的需求了。他们开始觉得，这家公司对满足顾客的需求不再有兴趣，而只是向他们推销公司想卖的东西。要提高品牌相关度，我们必须做到：从彻头彻尾地了解市场做起；真正地了解并且进行市场细分，这是品牌重塑的基础；洞察消费者需求；选出最重要的细分市场；运用知识和洞察力，以吸引目标细分市场为目的定义品牌承诺。 　　在为麦当劳划分市场之前，我们要看看当时的市场细分是怎样进行的。我们发现，1988年以来，可以算作以市场细分为目的的调查研究，进行过100多次，这些研究包含了大量的信息。把所有的信息综合在一起，从多个不同角度来分析市场，可以把人们购买和使用什么看做一个函数，这个函数是三个因子的乘积：他们为什么需要、是谁和他们使用该产品或服务的环境（如何、何时、何地）。 　　例如，运用以需求为基础的市场细分，星巴克最初的想法可以分析如下。四种基本需求（为什么）：我渴了，我需要提提神，我得休息一下，我想享受一下小小的奢侈。四种主要的饮用咖啡的场合（环境）：突发事件、居家、休息时间和咖啡馆。四种人群（谁）：日间工作者、夜猫子、新世纪运动者和咖啡爱好者。星巴克最初选择“要享受小小奢侈”的人群