组织管理的变革与创新.docVIP

组织管理的变革与创新 　　呼叫中心创新型组织变革经验借鉴 　　李文香 和睦家医疗集团服务规划管理总监 　　随着当前网络、语音、协同工具等技术的应用与发展，很多呼叫中心开始考虑与其匹配的新时代客服组织架构模式。在呼叫中心组织架构变革的过程中，有以下问题需要思考。 　　一、选择匹配运营现状最有效的架构模式 　　不要盲目跟风，不能为了变革而变革。变革要匹配运营现状，要考虑员工和领导层的接受程度。重大改革要充分征求各个层面的意见，小的变革则应该实时持续进行，应该着重考虑技能变革，不造成地震性的破坏。如果呼叫中心规模很小，扁平式的管理架构非常合适，一人多岗实属正常；如果呼叫中心规模超大，垂直式的管理更加高效。无论如何变革，一定要清楚组织变革的目的是为了获得更多市场优势从而带来更多企业利润，其最终目的不是为了调和内部权利，而是为了更好地适应并创造客户需求。 　　二、模式转变需要同步 　　与组织架构变革同步匹配的是其他运营模块的变革，需要思考新的组织架构能否让员工效能得到提升。例如呼叫中心流程的变革、招聘模式的变革、培训体系的变革、绩效薪酬激励体系的变革、排班和现场管理模式的变革，尤其是技术平台的工单流转体系的变革，必须与呼叫中心组织架构变革模式同步匹配。如果没准备好，宁可推迟进度。 　　三、组织架构变革的1度C管理 　　组织架构变革的1度C管理理论强调变革的同时能否有更多增值收益。例如设立虚拟组织架构，可以呼叫中心各个项目为导向，最大化员工价值；又例如让一线员工去参与招聘，他们最知道谁适合在这里工作。透过1度C的组织架构管理增值，员工可同时兼任很多“特别身份”，在员工价值提升的同时，其稳定性和影响力也逐步提升。我们需要思考新的组织架构调整能否激励员工成长？能否使员工由单一技能人才向多技能人才方向转变？ 　　总之，呼叫中心创新型组织的变革是个动态变化的过程，只有进一步强化呼叫中心的组织管理，才能让呼叫中心拥有更大价值。 　　浅谈互联网时代的销售模式变革 　　李军：呼叫中心职业讲师 　　呼叫中心企业创新改革是当前一个十分热议的话题。在“互联网+”这一国家经济发展新政的带动下，每个行业都开始思考和行动，通过互联网联通一切来整合企业内、外部客户资源已成为企业发展的战略目标。 　　在这个大的变革浪潮中，以客户为中心的客服体系应首先作出战略调整。对于销售型客服中心而言，变革的核心应该是提升企业的在线销售水平。具体可以通过整合企业现有的销售模式、改变考核方向、完善内部资源共享等几个方面来使战略落地。 　　一、整合现有销售模式，整合电话、网络、微信公众平台，同步整合销售端在线的信息获取方式，例如将电话、网络、微信平台做成独立又统一的交互平台，对不同渠道的客户群进行目标定位，在线销售过程中，系统可将不同渠道的信息整合后直接转化为服务能力。 　　二、改变考核方向，重点是优化质量管理考核流程。呼叫中心的质量管理体系都是相对固定且繁琐的，当下的变革要更多从提升服务水平的视角来考核。随着呼叫中心销售模式的快速更新，提升在线销售水平将成为改革重点，服务质量将更多通过后续的增值服务来体现，所谓专业人做专业事，通过将在线销售与服务质量的考核分开，简化流程，增强实操性。 　　以上基础革新必然涉及到企业内部资源的整合，当一个呼叫中心的销售方式及考核方向发生变化时，也须同步内部资源整合，这将涉及到技术层面的系统改造、产品合并、服务增值等一系列环节，这决定了企业基础革新是否以可顺利执行。 　　变革是用来解决问题的 　　高咏姿：呼叫中心资深顾问、讲师 　　如何判断企业当前的组织架构是否需要变革？从客服中心的角度我们需要先回答几个问题：客户为什么会跟我们接触，他们遇到了什么问题？大部分的问题是什么？这些问题一定是需要通过人工服务才能解决吗？客户最方便的沟通方式是什么？ 　　客户来电需要进行具体分析，看看这些问题的共性是什么？是长年存在还是近期出现？这个分析的过程决定是否应将数据分析团队设置在客服中心内部。而问题的改进则涉及是否需建立优化推动团队。 　　至于是否采用哪个服务渠道、何种服务方式与客户进行交互，一方面需要看客户的喜好与习惯，另一面则要采取平衡服务成本与客户需求的解决方案，而后者又将决定是否建立相应的团队。 　　互联网环境下，组织的改革除了团队架构外，还需考虑对客户需求的快速满足。如何推动组织内部整体协作，快速响应，在基于客户体验的前提下进行自我决策，快速迭代解决问题，实现基本问题解决的去中心化，将是考验企业的大问题。这涉及到企业的整体运营环境与活力机制，也是很多企业在互联网改制过程中难以逾越的鸿沟。 　　未来的服务，业务是基于客户的需求而设定的，研究好你的客户，了解他们，得到他们的认可，才能帮助企业得到长足的发展。 　　变