我对华为的认同来自成就感而绝非股权.docVIP

我对华为的认同来自成就感而绝非股权 Q：你是在什么情况下进的华为？当时对华为了解多少？华为的什么特质吸引了你？ A：我起初是学通信专业，在那个年代是新兴热门专业，但就业通道比较窄，仅限于邮电和电话电报局等单位。毕业后，我在一家研究所从事通信产品开发。2000年，由于工作需要关注业内通信杂志，看到了一些华为的广告宣传。于是，在华为工作的同学的推荐下，于2000年初加入华为。当时华为刚从1999年的危机中走出来，面试非常严格，我至今印象深刻。面试我的主管，现在都是公司EMT核心管理成员。可见当时华为对人才的渴望，但同时也对人才的谨慎。 坦白说，初期加入华为就是觉得华为是真正做通信设备的企业，工作和专业非常相关的，兴趣相投。初进公司，多少有些小失望，比如说华为总部所在的科技园，旁边是著名的大冲村农民房，污水横流，很难想象怎么会在这样的地方工作。但是进入实际岗位后，接触到专业非常相关的工作，这些负面冲击很快烟消云散。 2000年初，通信专业的很多学生，都会面临来自风光无限美好的外企诱惑，像北电、阿尔卡特、朗讯等大量吸收中国通信界的优秀学生。出国工作1～2年，很多人难以抗拒这种诱惑。一部分同期进入华为的同事，很多在工作1～2年后，借助华为的平台，跳到了外企。我同样遇到过这种选择，但留下来的原因，是为我一直在核心研发部门，每天都能感受到高层领导就在身边，有被关怀、被重视的感觉。主管和你一样，中午铺个海绵垫子，就睡在你身边，没有什么特权待遇。这一点一直到今天都能深刻感受。当紧急事务来临时，你会感受到领导就在你身边。 Q：以你在公司的成长经历（代表你在公司的一类人），说说华为是如何通过工资和绩效激励你为了华为的价值（或者说利益）而努力奋斗？ A：确切的说，起初华为并不是一个管理很出色的企业，尤其是在薪酬及其他激励措施方面，并不像西方公司那样公开透明，而且随时都在变化和调整中。近几年，公司大了，人多了，外籍员工也多了，才逐渐规范起来。或许正是这种变，这种不规范，反倒给年轻人快速成长的通道。华为曾经推行过季度考核，后来因周期过密，又调整为半年度考核。两次半年度考核及年度考核，就代表了员工的整体绩效。工资、奖金和股权以及对应的任职等，都与考评挂钩。考评也要考虑基层和集体的决议，主管没有绝对的考核权。此外，华为还逐步引入资源线加业务线的矩阵式管理体系，使得一个员工的价值，可以多维度的审视，并可动态调整。换句话，一个员工如果发现现在岗位不合适，是有机会提出内部调动岗位，寻找更适合的机会。这在很多其他企业是很难做到的。也正是这种岗位的流动性，使得华为培养出一批综合性人才。研发可以流向市场，市场可以流回研发。个别重要岗位，是必须要有多角色岗位的实际经历才能上任的。 Q：你觉得你的价值得到了实现么？你的满足是来自于物质上的回报和精神上的成就感么？ A：这是个不错的问题，也是外界非常关注的问题。很多华为的员工其实都处在如何与公司价值观保持一致，但又能平衡好生活的两难抉择中。客观地说，要因人而异。有些员工价值观与公司保持一致，但由于公司的快速发展，会在某个阶段退出舞台的主角，而保持好工作与生活的平衡。而相当多的年轻人和一部分老员工、高层主管，会保持着强烈的使命感，很努力的克服困难、不断超越。可以说华为的快速增长，是依靠一代又一代员工坚持不懈的奋斗。这也是华为价值观最精华的地方。外界传闻中，可能更多的是关注华为长期以来给员工的物质回报。其实，对于一个走向全球国际化的高科技企业来说，员工真正最认同的价值实现，应该还是来自于成就感。我经历了华为海外市场从零起步，直到今天近70%的收入来自于海外，且已经进入世界500强的企业来说，个人的人生积累也是随着公司的发展丰厚起来。每当我翻开自己的护照，看到所经历国家，想到与不同肤色人群打交道的种种经历，都是一种美好的回忆。员工在与企业成长的过程中，能衣食无忧的投入工作，就是企业给予的最好物质回报。华为的很多物质激励都是相对滞后的，但作为公司一员，总体来说当公司克服困难，业绩较好的时候，都能得到相应的回报。 Q：外界羡慕的华为员工的股权激励，员工怎样才能有被授股权的资格？这种股权激励是终身的么？ A：这个问题相对敏感，只能大概提及一下个人感受。股权的分配整体是和部门及个人绩效挂钩，此外也和个人的任职及级别挂钩。有个相对饱和度，在饱和度范围内，每年都可以给个人配股，也允许员工每年一次选择现金兑现出股票。一般刚进公司的员工，头两年股票都比较少。过了3年后，能成为骨干和一定管理岗位的员工，都有机会配股。 股权激励遵从华为基本法和股权的相关管理规定。一般，员工如果不是在退休年龄退休，离职的话，股票是要在离职时一次兑现的。 Q：华为基本法：“员工持股制度，不断地使最有责任心与才能的人进入中坚层”。华为CEO徐直军说，员工持股使得华为的中高级