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情景领导?Situational Leadership 有关情景领导?的介绍 情景领导?的创始人保罗赫塞 Paul Hersey ，著名行为科学家，于1969年创立情景领导培训课程。情景领导模式是以被领导者为中心的领导技能，是提高领导力的重要领域。情景领导强调被领导者的准备度和领导者的领导风格的匹配，主要是通过对员工的影响而不是命令和指示来达到提高持续工作绩效的目的。 本次培训的案例讨论 越级管理 Bypass 问题员工（Problem Employee 怠工（Tardiness 不满和牢骚（Grievance handling 总经理的领导风格（Leadership style 员工流动率高（High staff turnover 工作指令不明（Ambiguous instructions 背景Background 泰勒在其工作岗位上是颗璀璨的明星。他所 在的部门比其他任何一个部门的表现都出色。 他们的成本降了下来，人员的流动几乎是零；怠工现象也消失了，而且泰勒部门的员工提 出的新点子比任何部门都要多。现在，泰勒 因其出色的表现而得到提升。他的继任者罗 杰斯面临着严峻的挑战。他能否继续保持泰 勒的效率是人们关注的焦点。 罗杰斯所面临的挑战 别人的行为决定 你是否能够成功 人员管理Managing People 问题员工 怎样防止“问题员工”的产生？ 管理 管理是与他人合作或者通过他人实现组织的目标的过程 领导 领导是影响个人或者团体行为而做出努力 案例 周三下午，你要求一个员工完成他的周报，但是你没有提出明确的要求。那个员工在匆忙赶制报告是漏掉很多细节。下班时，他把报告丢在你的桌上就走了。第二天，你发现那份报告漏掉了 很多细节，你耸耸肩，自己 重新做这项工作。 案例 第二天是某个项目完工的最后期限，但是这个员工却没有完成这项工作。他说服部门内的员工帮他一把，并在他的控制之下最终按时完成了工作。 图表说明 在管理的过程中，人们经常用成功的领导行为与有效的领导行为之间的差异来解释为什么当管理者在现场对员工进行管理时，就会取得工作成效；而当他们离开时，员工的绩效就会下降的现象。 罗杰斯所面临的挑战 领导者需要完成工作，但也需要建立一种持续的合作环境。 了解员工过去的行为Understand people’s past behaviour 了解员工做某件事情的原因和动机，那些有助于或是妨碍任务完成的行为是由什么因素引起的。 预见员工可能的行为Predicting future behaviour 仅仅了解员工为何产生某种行为是不够的。 还需要预见他们在相同或则不同的条件下，将采取何种行动。 指导，转变和控制员工的行为Directing, changing and controlling 能够了解员工的过去的行为，预见他们未来的行动是不够的。出色的领导者就是要承担起指导，转变和控制员工行为的责任。 领导风格Leadership Style 员工不满和牢骚 对待员工的不满和牢骚，有不同的处理方法。通过前面的讨论，你是怎样认识的？ 案例-怎样看待“越级管理” 越级管理是日常管理行为中常见的现象，褒贬不一。你是怎样认为的？ 独裁式的领导风格Autocratic leader style 所谓独裁式的领导风格指命令式和不容争辩的风格。 民主式的领导风格Democratic leader style 民主式的领导风格指和被领导者分享信息，帮助他们做出决策并解决问题的领导风格。 工作行为Task Behaviour 从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的特征。 关系行为Relationship Behaviour 关系行为是指当管理对象超过一个人的时候领导者进行双向或者多向沟通的程度。 领导风格模式 S1 领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平。 S1的风格是命令式的，属于单向沟通。在沟通的过程中，领导者会命令被领导者去完成工作或是实现目标。 领导风格模式 S2 领导者采用的工作行为和关系行为均为高于平均水平。 运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。 领导风格模式 S3 领导者采用的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平。 S3的领导风格时，领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。这种风格和S1和S2有着显著的区别。运用S1和S2风格的领导者会下达命令并作出决策。 领导风格模式 S4 这种领导风格的特征是，领导者采用的工作行为和关系行为均低于平均水平。 采用S4风格的领导者很到直接下命令，也很少与被领导者进行双向的沟通和提供支