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高职教师工作量绩效考核研究 摘要：绩效管理在在企业中被广泛使用，是一种行之有效的人力资源管理方法，高职院校在改革和实践绩效管理的过程中获得了一定的成效，然而高职院校不同于企业和普通高等学校，在绩效管理中需综合考虑各个方面，协调工作量考核的权重，公平公正地考核教师工作，有效促进学校长远发展和教师个人成长。 关键词 绩效管理 高职院校 教师管理 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理在企业中被广泛使用，是一种行之有效的人力资源管理方法，它通过改善员工的工作表现，提升员工的工作能力来实现组织的经营战略目标，并从心理上提高员工的满意度和成就感。高职院校是培养人的地方，高职院校教师在学校发展中既肩负塑造学生个性、培养技能的重任，又负有共同完成学校工作目标的责任。对教师实行有效的绩效管理可以使高职院校体现竞争优势，获得长足的发展。 一、教师工作量绩效考核存在的问题 高职绩效管理是以合理、公正的绩效考核为基础的，考核是管理的重要依据，应充分发挥绩效考核的导向作用，客观评价教师的德、效、绩、能，为教师职称晋升、轮岗、奖金等提供依据，促进高职院校的长足发展。然而，目前的绩效考核过程中，仍然存在很多问题，亟需解决。 （一）考核流于形式 目前高职院校教师的考核工作无形之中变成了填表打钩仪式，或以投票的形式替代考核。考核演变成一项应该完成的任务，而并没有真正去考虑考核过程和结果的重要性，考核结果不能作为工资、奖金、晋升、职称等的依据，或者根本没有太大的关系，没有让绩效考核实实在在地为教师队伍的建设与发展服务。 （二）考核指标体系不够完善 考核指标的设计没有结合高职院校的特点，设置与之相适应的指标体系。考核指标不能有效体现高职院校教师工作的特点，考核指标不能科学量化，过多注重终结性考核，而很少兼顾工作的过程，致使教师普遍对评价过程敷衍了事，对评价结果不信任，在此基础上获得的考核结果不能有效对奖惩、晋升等起指导作用。 （三）考核在反馈与沟通环节缺乏有效组织 高职院校人力资源管理部门日常的沟通渠道以单向为主，如发文件、发通知等，教师绩效考核工作在沟通渠道和沟通方法上有待拓展，考核完成后后续的反馈工作几乎没有，导致考核结果的好坏对教师的影响差别不大，教师慢慢对考核失去信任，而且考核过程中个人情感占了主导地位。 二、高职教师工作量考核需要体现以下几个方面 （一）考核目标要结合学校发展与教师个人发展 高职院校是培养生产、服务、管理一线人才的学校，高职院校教师考核应更突出实践能力、技术转化能力，而不必过于强调科研能力，在体现学校专业特色、行业发展的前提下，绩效考核要使学校战略目标能充分包含教师个人发展的成份，教师能结合学校战略目标在教学、科研和实践能力等方面获得提高，既有利于个人发展，也使得学校培养出重实践的学生，存进学校整体水平提高。 （二）建立科学完善的绩效考核指标体系 高职院校应围绕绩效考核目的建立绩效考核指标体系，根据被考核人岗位职责来细化绩效指标。在制定绩效考核指标之前，通过对工作规范、岗位要求、工作目标等进行综合分析研究，明确相应岗位对教师的学历水平、专业知识、专业技能以及综合素质等方面的要求，为确定考核指标提供依据，尤其要突出高职教师实践技能水平和“双师型”教学技能的特色。在制定考核指标时，坚持定量和定性相结合的原则，对能够量化的工作，应该有明确的数量规定。在建立指标体系时要明确其可操作性，一方面尽可能准确地反映高职教师工作的特性，体现高职院校发展的目标，另一方面能给教师相应的目标和价值导向，使得绩效管理真正促进学校和个人发展。 （三）突出过程管理，努力实现管理的双向沟通与互动 高职院校不同程度地存在着以年度考核替代整个绩效管理的现象，只注重考核结果，而忽视了绩效管理的过程。在实施时，应将绩效管理是一个较完整的过程，实施绩效管理一定要围绕院校的长远规划和发展目标，加强对工作目标设定、工作设计、绩效反馈与过程监控、实施考核与结果反馈等绩效过程管理。高职院校发展较晚，在不断改革实践中探索各种发展模式，相对于普通高等教育有更多不确定性。在管理过程中，应注重信息沟通，拓展沟通渠道，采取不同沟通方式实现有效沟通。在实践中，学校、教师还要不断与企业合作，沟通是完成绩效管理的必要途径。 三、绩效考核工作量指标意义及考核权重 现代高等职业教育具有丰富的内涵，它区别于普通高等教育是因为更注重职业技能的培养，是以培养生产、服务、管理等一线人才为目的的技术型教育，主要面对一线岗位的一个相对较小的领域，而普通高等教育以塑造复合型人才为目的，培养学生综合处理问题的能力，一般胜任比较综合的技术和管理岗位。因此，在对教师