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跟粗暴的管理说再见 罗斯·佩罗在我离开电子数据系统公司（EDS）五年后，他问我是否愿意担任佩罗系统公司的首席执行官。我欣然接受，同时声明我对公司的现状知之甚少。罗斯告诉我：“跟着你的直觉走。”最初六个月，我所做的一切就是拜访佩罗系统公司所有的合作伙伴和客户。然后，我回来见罗斯并告诉他，“我所知道的有关领导力的知识全都是错误的。” 他邀请我重新加入佩罗的所有理由也都存在问题。那些参与项目的员工以为佩罗可以重建一个全新的而且更先进的EDS，他们对此有着错误的期望。因此，他们将不得不在改变初衷和离开公司之间作出抉择。 这是一次让人颇感挫败的会面：并非仅仅是他发狂，而是有太多事情要解释。我告诉他一切都已经改变了。技术、客户、环境、市场，所有这一切都已经不同以往。公司的员工以及他们期望从工作中得到的都在发生变化。 商业组织必须实施根本性的变革。我们正处在商业变革的起始阶段，这并不仅仅是一个缓慢演变的时代，也不是日积月累循序渐进的时代，而是一场根本性的变革。众多正在享受着几十年巨大成功的公司，发现如果不进行彻底的变革，它们将会在未来五年内从商业领域出局。 当然，这些变革许多是关于技术方面的，也有一些是关于商业和人力的基本规律的变革。这些变革提出了一些基本的问题：商业变革如何影响商业组织的运作？这些变革对商业组织中的人们意味着什么？我们需要在沟通方式上做出什么改变？最重要的问题在于：领导力的新定义是什么？ 过时的观念 对于上述这些问题，我并不能够给出一个正确的答案。但是，就我个人的经验而言，我已经清楚地意识到，过去二十年行之有效的领导力技能，已经不再适用了。 深层次的自我反省使我对如下两个问题苦思冥想：为了变得富有，你必须忍受痛苦吗？为了获得成功，你必须伤害自己的客户吗？ 仅就财务收益而言，我在执掌EDS那七年，已经取得了令人难以置信的成功。当我离开的时候，我的员工、所在的公司取得的成就，都让我深深为之骄傲。从1979年我开始担任EDS总裁，到1986年我离开，EDS从来没有任何一个季度出现亏损。从来没有哪一个季度增长平缓，一直保持高速的增长。那种骄人的业绩，使公司里的很多员工非常富有。我过去常常引以为傲的，是帮助EDS的员工收益良多。 离开EDS之后，我才意识到自己的所作所为，让许多人痛苦。我们的员工为他们经济上的成功，付出了高昂的代价。每周工作八十小时是家常便饭。我们让员工在项目之间不停地调换，只是期望他们持续不断地工作，我们想当然地认为，员工会毫无异议地接受和执行。我们将这些任务命名为“死亡行进”——这绝非玩笑，而是非常严肃的命令。员工总是被某些人期望为完成工作，而无所不用其极。工作永远是压倒一切的首要任务，家庭、社交及其他义务都通通靠后。 这种体系的确行之有效，我们也确实从中获得了想要的东西。我们要求员工将财务绩效指标放在第一位，他们遵照执行。他们让自己做任何有益于产生那些成果的事情，尽管这样意味着太多的自我牺牲和做出某些对客户利益并没有太多好处的事情。有时，他们的工作在短期内会产生良好的财务成果，但却有损于公司的长期利益。施加这种影响人的，一般只有公司的首席执行官，但在EDS即使是公司的最基层员工，也能做到这一点——事实上正是我们的这种“按绩效付酬劳”体系，有效地鼓励了那种行为的发生。 重塑公司文化 进入佩罗系统公司最初六个月内，在公司内的所见所闻，使我确信我们正在犯同样的错误。过分强调盈亏，且将其凌驾于其他价值之上，将产生一种恶意纷争的文化。当时，佩罗系统有1500名员工，年收入约为1.7亿美元。我们向员工承诺，让他们和公司一起成长，但我们也可能是在冒险，成为业内精英并不愿意为之效力的公司。 例如，在我听一些高级经理谈论，他们怎样处理团队中表现欠佳的员工时，我感觉他们就像“打活靶”一样，驱逐没有业绩的员工，把他们拉出去示众。可能，他们只是说说而已，但在我看来更严重：侮辱性的言辞会影响行为。如果继续听之任之，这些行为将玷污公司的文化。 我们召集公司中高层的100名管理人员开会，向他们提出了一长串问题：你们怎样评价公司的企业文化？你们怎样评价高管层？怎样看待公司的客户关系？这些答案是一长串可怕的坏消息。这令我们的员工感到愤怒失落、懊恼和沮丧。我敢断言，如果参加一场百米竞赛，还没开始我们就已经落后起跑线50米了。 我们为此成立了专门的工作团队，来处理这些普遍受到关注的问题，然后重新召集那100名管理人员开会，并再次询问他们的感想。我们又得到了相同的答案。接着我们发起一个涉及全公司范围的项目，目的在于告诉我们的员工怎样表达不同意见，而不是互相拆台。我本人参加了三次这种研讨会，公司欧洲和美国的区域经理，也全都参加了，我们还将参会人员的范围扩大到更基层的人员，目前全公司三分之二的员工，都参与了这个项目。 在这些研讨会中，我们找到那些言辞不恭