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完善我国企业集团财务治理问题探讨 　　摘要：随着经济全球化的发展、金融工具的日益创新和企业改制、重组、合并浪潮的涌入，企业集团的规模越来越大，企业集团的资本结构也越来越复杂，企业集团财务运作的内容和范围也得到极大的拓展和延伸，给企业集团财务管理的模式和方法带来了前所未有的机遇和挑战。一些与企业集团快速发展不相协调的问题同时也日渐凸显，并有可能成为制约企业集团整体发展的障碍，使得当初组建集团所期望获得的财务协同效应得不到实现，究其原因主要是财务治理缺失。因此深入剖析企业集团财务治理缺失，对完善企业集团财务治理，提高企业集团财务管理整体水平，具有重要意义。 　　关键词：企业集团；财务治理；财务管理 　　一、企业集团财务治理现状分析 　　当前，我国企业集团财务治理缺失主要表现在： 　　1、集团总部对下属单位财务决策的越权控制 　　随着现代管理理念与方法的创新，集权式财务治理模式受到大多数企业集团的青睐，这种模式的优点是有利于制定和实施统一的财务政策，发挥集团总部的财务管理功能，降低经营和财务风险，保证集团战略目标的实现。但是各分公司、子公司在集团总部严格的控制和统一管理下，资金调度、投融资决策受到严格限制。集团总部为了降低风险，对下属单位的财务决策严格限制，甚至忽视他们的独立性，对下属单位的财务决策越权控制，极大地挫伤了下属单位的积极性、灵活性和创造性。并且企业集团最高财务决策层和管理层难以快速、及时、完整地收集各方信息，易产生主观臆断，并且缺乏对市场的应变能力与灵活性，从而做出不切合实际的决策。 　　2、激励与约束机制不完善，业绩评价走过场 　　完善的激励与约束机制是公司财务治理的重要功能，企业集团财务治理结构的初衷是希望一方面调动下属单位经营者的积极性，另一方面约束经营者背离集团利益的行为。企业集团必须通过完善的、行之有效的激励约束机制的建立，来保证下属单位经营者全身心为企业服务，保证经营者履行董事会赋予的职责，促进企业良性发展。然而，我国大多数企业集团目前仍采用传统的业绩评价体系，其特点是：重财务指标，轻非财务指标；重过去成果，轻未来价值创造；重有形资产业绩，轻无形资产运作；重投资者利益，轻社会价值。传统的业绩评价体系往往使绩效评价做表面文章，走过场，妨碍企业集团长远战略目标的实现，企业集团应从战略角度，形成战略、预算、业绩评价三位一体的战略导向预算考评体系，充分调动下属单位的积极性。 　　3、信息与沟通机制不健全 　　良好的信息与沟通机制有利于集团总部及时、准确了解各分公司、子公司的经营行为和财务状况，确保集团总部对成员单位的实时监控，避免下属单位的行为偏离整个集团的利益。目前大多数企业集团都采用了ERP模式，在信息的收集与传递方面起到了很大的作用，但是企业集团与各分公司、子公司经营者之间的信息不对称，使得对自身情况很了解的分公司、子公司经营者出于某种目的，有选择地披露一些对己有利的信息，使得信息披露不完整，从而使企业集团难以准确、完整地了解各分公司、子公司的真实状况，从而难以做出正确的决策。 　　二、完善企业集团财务治理的对策 　　1、科学合理配置财权 　　企业集团财务治理结构的核心是财权的配置，按其权限的集中或分散程度划分，通常可以分为三种类型，即集权型、分权型和集权分权结合型。企业集团财务治理权的配置，要注意处理好这三种模型的适用性，科学有效地在集团总部与分公司之间、企业集团与子公司之间、企业集团与非控股公司之间进行选择配置。 　　（1）企业集团与子公司之间的财务治理权配置。子公司作为独立的法人拥有独立的财务治理权，公司董事会和经理层依法对其内部的财务战略决策和日常财务决策制定方案并负责执行。但是，子公司毕竟是被企业集团所控制，企业集团对其子公司拥有财务与经营的控制权。子公司董事会决定的重要的财务战略决策方案，又必须经过企业集团审查批准。所以，在企业集团与子公司之间的财务治理权，应选择集权与分权相结合的配置模式。 　　（2）企业集团与非控股公司之间的财务治理权配置。企业集团对非控股公司的财务治理权配置一般采用分权型的模式，其财务治理权的特点是：一是财务参与权而非财务控制权，企业集团作为这些企业的产权主体之一，有权通过派代表进入这些企业的董事会等形式，参与这些企业的财务战略决策的制定；二是财务决策参与权而非财务监督权，企业集团不能像对子公司那样，直接监督这些成员的财务运行。 　　2、完善激励与约束机制，强化业绩考评体系 　　企业集团财务治理的关键是如何对财务主体的财务治理行为进行激励与约束，使财务权力的代理成本最小化。企业集团在采用年薪制、股权、期权等激励形式，以调动经营者积极性的同时，应该优化业绩考评体系，约束经营者行为，防止代理人的“逆向选择”和“道德风险”，业绩考核要与集团