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实体店是否还有未来 　　 　　随着人们购买决策方式的多样化，传统零售商陷入了艰难抉择。创造强烈的、与众不同的品牌体验，是经营实体店的主要原因之一，而如今，这一点显得不再重要。由于社交媒体的快速兴起和公司透明度的不断提升，现在消费者能够对零售品牌施加巨大的影响，同时他们也越来越看不惯那些华而不实的店铺设计和营销辞令，以及巧舌如簧的售货员。传统零售商的竞争优势日渐消逝，它们无法再依靠固有优势与网上零售商展开竞争。那么，传统零售商的未来之路在何方？它们该如何生存和发展？ 　　一些领先的零售商开始质疑长久以来形成的行业观念，重新思考对实体店的利用。它们认为，实体店仍是零售商与客户建立长期关系的最佳场所，在那里可以与购物者建立更加开放的关系，从而更好地了解顾客，创造鼓舞人心的体验，提升客户忠诚度。我们来看一些零售公司是如何转变思维方式的，包括从推动交易转向激发灵感，从专家变成品牌热衷者，从瞄准购物者转向瞄准产品所有者，从关注收入转向关注研发。 　　从推动交易到激发灵感 　　为了让店内购物更简便，零售商把重点放在了便利性、店内布局和无缝交易上。然而，这样的做法并不贴合消费者的实际行为。在2010年的圣诞购物季，使用智能手机的消费者中有48%表示在零售店购物，几乎有同样多的人（45%）在电脑上购物。不过，大多数人还表示，不管他们最后选择何种渠道购物，他们都先到实体店里去逛过。这表明，尽管消费者常常通过数字渠道购物，但实体店仍在购物过程中起着重要作用，尤其是在发现产品和获得产品灵感方面。 　　消费者在网上购买的产品类型也与在零售店购买的不同。越来越多的购物者利用其他渠道来购买大众化产品（如家用必需品）。在这种情况下，传统实体店应该把重心从提供便利性和无缝交易转到关注灵感、发现、惊奇和机缘上去。它们可以有意识地致力于吸引顾客，利用店内场所将那些无意购买的考察型购物者转变为潜在买家，他们可能会日后再到店里或从其他渠道购买。 　　J. Crew的Liquor Store正是这样做的。2008年， J. Crew开了第一家男装店，目的是激发还不是J. Crew客户的考察型购物者的购买灵感。当时，J. Crew男装还没有什么拥护者，公司希望借助一个独特的店面形象来提升知名度。于是，J. Crew收购了纽约翠贝卡地区一个历史久远的酒吧。在这个面积达935平方英尺的门店内，他们并没有想着要塞满各款服装，而是完整保留了酒吧的氛围，除了货架上成排的酒，还有老式家具，以及天美时（Timex）、Redwing、Mackintosh等其他许多非J. Crew的品牌。 　　相信常识的零售商会认为这样做是在浪费宝贵的空间，因为里面完全可以摆放尽可能多的品牌产品。然而，J. Crew的目的是要提高其男装的知名度，并激发潜在客户的兴趣。这个理念看来有用：J. Crew接着又开了3家男装店，尽管公司不愿透露每家店的销售数字，但CEO米基?德雷克斯勒（Micky Drexler）最近告诉投资者：“男装店业绩令我们惊讶不已。” 　　从专家到品牌热衷者 　　受社交媒体的推动，个人推荐的影响力和作用越来越强。最近一项调查显示，几乎80%的人表示，相比其他信息来源，他们更相信个人推荐。随着消费者从朋友、社交网络，以及其他独立来源获取专业信息，售货员的角色正在发生重大改变。 　　零售店的新目的在于呈现组织的实际文化和价值观，而这些需要售货员来传递。如今的消费者希望零售商体现透明、真实和热情，而不是提供精心设计的品牌和精心演练的回答。因此，售货员需要转变角色，从专家变成公司品牌的热衷者。 　　那么，零售商和售货员如何展现品牌的组织价值呢？就拿英国百货公司约翰?路易斯（John Lewis）来说吧。这家公司实行合伙人制，所有员工都是公司的所有者，因此员工敬业度和保留率都很高，在职时间是业内其他公司的两倍。公司在招聘时不强调零售经验，更看重员工行为。公司董事长和董事会负责所有商业活动，但差不多半数的董事会成员是由82人的合伙人委员会选举产生的（如果有必要，后者可以解聘董事长）。合伙人委员会由每个商店的每个部门代表组成。因此，董事会关照合伙人；合伙人关照顾客；顾客在商店里花钱。对约翰?路易斯来说，这个“良性循环”很有成效：在全球金融危机最严重的时期，公司营业利润增长了20%，顾客依然保持高满意度。 　　从瞄准购物者到瞄准产品所有者 　　传统上，零售店是为有购买意愿的购物者设计的，也正因为如此，零售商长期依赖店内营销来宣传产品的质量和其他有价值的特性。而在社交网站myYearbook的调查中，81%的受访者表示，他们在网上从朋友和粉丝那儿获得购买产品的建议，其中74%的人觉得这些建议影响了他们的购买决定。同时，90%的网上消费者信任熟人的推荐，70%的人信任陌生