企业人士急需掌的15条管理戒尺.doc

企业人士急需掌握的15条管理戒尺 一、会不会赚钱 会不会赚钱，有五个指标： 1 利润和营业额 企业讲销售利润率，销售利润率实际上是跟行业有关，跟管理有关，和企业的定价有关，和市场细分有关，和竞争的方式有关。销售额和利润率跟产品组合也有关系，有些企业不太善于用组合性来进行营销，但今天竞争环境变得复杂，现在的企业盈利模式在改变。 模式会决定企业的成长，最常见的企业盈利模式有两种：一个是围绕着产品组合客户，为产品找各种各样不同的客户，这时候也是利润最大化的一个方式。产品可以充分地上规模，而且可以卖得很多，可以卖到全球各地，卖给各式各样的人，这是围绕产品找客户。另外一种方式是围绕客户做产品，卖的是解决方案，等于是去满足不同客户的需求。应对这种差异的时候，可以发现整体产品解决方案就会很高，围绕客户来做产品，就可以发现产品组合盈利就显得非常重要，这也是一个很好的盈利模式。 有一家做家具的企业，现在做得非常大，它自己不经营，它把整个商场让给别人去经营，但它拿提成，而且把门槛放低，零门槛。让别人赚到钱，他就赚到钱了。这个企业的盈利模式做得非常成功，而且利润率比他自己做高很多。 2 利润和资本 资本是股东投入企业的关键。利润和资本的关系也可以用股东回报率来表示。一个企业最关键的是股东回报率。很多企业更喜欢更激进的政策，往往会忽略股东的权益。国内有些国有企业拥有庞大的资产，但只产生很少的利润，这跟国有企业股东缺位是有关系的。国有企业的这些领导者都不能称之为职业经理人，他们只能称之为行政官僚，他们做事的时候只考虑自己的舞台，为自己的舞台做事，他不计较花多少钱，干多少事，他最看重的是干多少事，花多少钱与他没关系。他是用资产来做利润，而不是用资本来做利润。他会大量的投入资产，产生的利润率却非常地低。他们这些经理人本身又是官僚任命制的，因此他们又是短期行为，因此他不会考虑多少资本产生多少利润。一般股东非常注意到自己的资本产生多少回报，投入产出比很关键，是提高资本的利用率，而不是仅仅的是做资产。 利润和资本的关系主要表现为资本的赚钱能力。经理人怎样减少股东资本的投入来获取更大的利润，这个指标的根本目的就在这里。 3 变动费用和营业额 变动费用和营业额可以反映一个企业的销售管理水平。很多企业高举高打，广告一停，营业额就滑坡。这里面有一个很重要的问题没有解决，就是“滚”，滚动的滚没有做好。 在初级阶段，企业的销售额起不来，是没有投入，但是在比较上升阶段，企业还是不断强调投入，就会发现滚动效能太低。按照滚雪球效应，随着企业营业额的上升，它的变动费用率的利用率要提高，相对的比应该是呈下降趋势，而不是不断上升趋势。管理不好的企业往往是呈上升趋势。 比如一个企业用50万投入广告，做了1000万的营业额，但是花100万可能做不到2000万，原因是企业的整体销售管理的水平没有上去，而是简单用投入带来营业额。今天中国有一大批无能的经理人，他们消耗资源做出可怜的营业额，尽管企业的变动费用花得很大，它的营业额才拉升一点点。 所以，变动费用和营业额这个指标表达了会不会赚钱这个问题，说明了企业的销售管理水平。 4 固定费用与营业额 固定费用的产生来源于两部分，一部分是资产类的产生，另外一种是固定费用的产生。 资产类包括：固定资产、员工部分工资、企业运行费用等。比方固定资产所产生的折旧，导致固定费用很高，那是在运营过程中产生的。又比如员工的部分工资，具有刚性，它跟绩效没有关系。现在的员工的工资中，最基础的工资是刚性的，不跟绩效挂钩的这部分工资，实际上都变成固定费用。还有企业运行的费用，比如房租、水电、办公用品等整个办公的费用，这部分的费用现在也非常高。固定费用越高的企业，成本的弹性区间很少，企业的运行管理的质量要求就非常高。越大规模的企业，这个问题就越来越严重，因为它的组织管理的效率表现在它的固定费用和营业额之中。而高成长期的企业或有一点规模的企业，往往在这个问题上面更加严重。还有一种情况就是服务业、高科技企业，他们在这个上面的管理更具有难度，因为企业的运行成本是很高的。 分析固定费用和营业额的比例关系，是为了让我们对这个问题引起足够的重视。 5 产品成本与营业额 产品成本和营业额的关系，实际上是企业创造价值的能力。营业额和产品成本比起来，这中间叫做空间，是企业的制造成本。制造成本越低，对企业的整体贡献度越高，所以产品成本越低越好。但是今天传统产业、传统产品的成本已经越来越高，导致企业整个运营空间减少，再加上今天企业与客户沟通的成本越来越高，导致运营消耗度越来越大。 产品成本实际上是让我们来检测企业的运行空间有多少，比如一个企业的毛利率是40%，对于传统制造型企业来说这是一个非常好的数字，但是如果销售净利润只有10%或 8%，10%以下，中间差的这30%都丢到运营里面去了。这说明这家