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案例：战略绩效管理的创新实践 韩利红 发布时间:2010-07-23 ??? 摘? 要：平衡计分卡作为连接战略目标与绩效实现的有效工具，正在为更多的企业认可与应用。目前，企业对其应用仅建立在一个完整业务单元的基础上，比如一个事业部、一个子公司、整个公司等，这样设计的平衡计分卡反映不出个人价值贡献与价值共享的关系，衡量不出能力要求与实际能力的差距，体现不出相同岗位因人不同而产生的不同的创新性工作，员工看不到未来的职业发展。中外合资石家庄新奥燃气有限公司通过从价值层面、客户层面、价值创造过程、学习与成长四个层面，将绩效管理战略目标形成为个人平衡计分卡，并落实执行，取得了较好的效果。这一探索和成功实践值得学术界关注与企业借鉴。 ??? 平衡计分卡作为战略绩效管理工具甫一问世，便受到了企业的热烈追捧。它通过把企业的战略转变为具体的目标和测评指标，确保战略得以有力贯彻执行。目前，企业对其应用都是建立在一个完整业务单元的基础上，比如一个事业部、一个子公司或整个公司等。这样设计的平衡计分卡称为组织平衡计分卡。但是战略目标只分解到组织层面是不够的，因为战略目标的执行与落实最终依靠的是每一位一线员工，所以，组织平衡计分卡对战略目标实现的保障仍不够有力，需要将平衡计分卡开发到员工个人。中外合资石家庄新奥燃气有限公司在个人平衡计分卡的开发与应用方面进行了开创性的尝试与探索，并取得了初步成果。 ??? 一、石家庄新奥燃气有限公司个人战略地图与平衡计分卡的设计思路 ??? 石家庄新奥燃气有限公司是新奥燃气集团的成员企业之一，经营范围涉及石家庄市管道燃气的建设、运营及燃气具的销售等。石家庄新奥燃气公司的战略目标为：成为石家庄地区最具品牌价值的清洁能源分销商。为确保战略执行力度，2008年石家庄新奥燃气有限公司引入平衡计分卡进行战略绩效管理。 ??? 引入这一管理方式，主要考虑到按照卡普兰、诺顿的方法所形成的个人平衡计分卡，与石家庄新奥燃气公司的要求差距很大，不能解决以下问题： ??? 1.体现不出员工个人的价值贡献与企业价值共享的关系； ??? 2.衡量不出岗位要求的能力与员工实际具备能力的差距； ??? 3.员工看不到未来的职业发展路径； ??? 4.未将组织平衡计分卡与个人平衡计分卡相区分，反映不出相同岗位因责任人不同所带来的不同创造性贡献。 ??? 为解决以上问题，石家庄新奥燃气公司个人平衡计分卡的设计就必须将个人目标与公司目标相结合、目标实现与个人激励相对称以及目标要求与能力拥有相匹配，从而实现4个平衡：即个人成长与企业发展的平衡、长期目标与当前工作的平衡、价值贡献与价值共享的平衡、行为与结果的平衡。 ??? 因此，员工个人战略地图应综合体现员工未来3年的价值创造、价值共享、学习与成长目标。与组织战略地图类似，员工个人战略地图是从价值层面（对应组织战略地图中的财务方面）、客户层面、价值创造过程（对应组织战略地图中的内部运营流程）、学习与成长4个层面将个人战略目标分解，并付诸执行（见图1）。 ??? 二、石家庄新奥燃气有限公司个人战略地图与平衡计分卡的细化形成 ??? 1.价值层面 ??? 价值层面包含两项内容：价值贡献与价值共享。价值贡献是指员工为了公司战略和部门目标实现所做出的直接或间接贡献；价值共享是指员工在作出价值贡献的同时，个人能够获得的报酬或能力。通过分享企业战略目标实现所带来的价值，组织激励系统就能很好地满足员工个人需求。价值共享主要通过薪酬和个人职业发展来实现。 ??? 2.客户层面 ??? 客户层面也分为两部分：内部客户和外部客户。 ??? 内部客户对象需要循业务流程界定，流程下游的承接者（或结果的接受方）即为客户。若个人在组织战略地图中是客户层面目标的主要负责人，在个人战略地图中要作为个人客户目标的输入。因此客户对象既可以是组织（如公司、部门、上级组织、下属企业等），也可以是个人或群体（同事、下属、员工群体等）。内部客户概念主要强调团队协作，通过团队协作，为外部客户创造价值，提高外部客户的满意度。 ??? 3.价值创造过程 ??? 价值创造过程层面是指个人在岗位上所做的与公司战略相关的重要工作，主要内容有： ??? （1）在组织战略地图中承接的战略目标、指标、行动方案； ??? （2）职位说明书中的职责； ??? （3）所负责的重要日常工作； ??? （4）所负责的重要协同工作； ??? （5）居于领导岗位的人员需增加“团队建设”内容。 ??? 4.学习与成长层面 ??? 学习与成长层面包含了个人职业发展目标，这与价值层面的价值共享相呼应。首先要确定岗位所要求的能力，然后通过对本人能力现状的了解评估，找出能力差距，制定提升计划和途径。对于普通员工，在其特质素质中应强调协作、沟通等能力。 ??? 按照以上四个层面