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打造超市特许经营2.0 　　特许经营对我国连锁超市的成长发挥了重要的推动作用，但多年的发展也积累了诸多问题。特别是在食品安全危机的背景下，超市特许经营瓶颈凸显，甚至其存在价值也一度受到质疑。造成这些瓶颈的原因是什么？应采取何种对策？ 　　超市特许经营优势明显 　　过去的二十多年，是国内连锁超市大发展时期。在此期间，特许经营扮演了不可或缺的重要角色。如果说直营体系是企业的核心和中坚，那么特许经营体系则是企业扩张的加速器和利润的稳定器。 　　特许经营对中国连锁超市行业持续近二十年（特许经营模式被导入超市业态始于上世纪90年代中叶）的低成本高速扩张发挥了独特作用。作为行业先行者的特许人以其注册商标、企业标志、专有技术等经营资源，与拥有资本的受许人结合起来，通过授权，快速开设统一规范的加盟店，源源不断地将社会资源整合进代表行业发展方向的优势企业，使市场扩张的成本和风险大为降低，品牌得到快速提升。 　　特许经营为企业提供了相对稳定的利润来源。与直营店的经营收益受零售市场变化波动较大不同，通过特许经营收取的加盟费、特许权使用费等收益受零售市场变化的直接影响比较小，因而比较稳定。 　　特许经营体系是“在统一的品牌和经营模式下，由特许人和被特许人共同经营的一个连锁管理和运营系统”（中国连锁经营协会《特许经营管理体系标准》）。连锁企业要求高度统一，但也因此带来了灵活性不够，个人积极性、创造性容易受到压抑的缺陷。特许经营体系的组织特征，给连锁超市管理机制注入了新的活力。根据李凯等人对特许经营体系组织属性与内涵的研究（李凯、陈宝清、孙万真《谈特许经营体系的组织性质：属性与内涵》），“特许经营体系兼具了市场和企业的特征，是一种中间性体制组织。”它一方面按市场原则在总部和加盟店之间配置资源，另一方面又像一个企业那样按统一、规范的要求运转：它像市场，但特许方却可以根据特许经营协议的规定，“在一定程度上超越产权边界和市场关系”，介入受许方内部的经营管理过程，“发挥原来只有在科层组织中才存在的指挥、协调和干预作用”；它像企业，却较少科层组织容易滋生的官僚作风、扼杀个人的积极性和创造性等弊病，因为受许人既是单店的所有者、投资人，又是单店的经营者，其利益是与门店经营结果直接、紧密地连在一起的。特许经营体系的组织特征有利于保持每个门店的活力，保持应对市场变化的敏锐性、降低经营成本的积极性等等。 　　正是这些特征，使特许经营模式在市场竞争中左右逢源，优势凸显。 　　超市特许经营的现状、瓶颈及形成原因 　　近年来连锁超市已进入稳定发展时期，特许经营发展速度下降，长期累积的问题逐步显现。与直营体系相比，加盟店形象总体不佳，管理素质参差不齐，总部对门店管控力度不高，在商品、物流、信息管理等诸多方面，与连锁企业的要求不同程度地存在诸多差距。在食品安全危机的背景下，现行特许经营模式疲态渐显。例如，在对门店商品自行采购的管理上一时难以适应消费者的要求，企业牌誉风险陡增。虽然企业（如联华超市这样的龙头企业）积极采取多种应对措施，切实强化了对商品自采的管控，但毕竟尚未从根本上解决问题。 　　产生这些问题的原因，与企业的发展策略、支持体系建设、特许经营的合作模式以及门店经营模式等紧密相关。 　　第一，本土连锁超市企业长期承受着巨大的发展压力，在发展策略上因追求速度和规模，超越了支撑能力极限，客观上迫使加盟门槛放低，造成加盟店素质总体上不高。这种发展显然是不可持续的。 　　第二，特许经营被作为低成本高速扩张的权宜之计，缺少通过特许经营与人合作、与人分享的长期准备，对商品、物流、信息等支撑体系的研究不够，组织、人才、流程、制度的配套建设滞后。例如在商品支撑方面，由于缺乏专门针对特许经营的管理机制，向加盟店提供的商品在适销性和价格方面常常不尽如人意，有时只能简单地采用硬性要求门店从总部进货的方法，来提高总部商品的销售比重；而各种批发代理商则在这一时期得到迅速发展，致使加盟店纷纷转向社会寻求商品资源和配送服务，大量商品自行采购，连锁超市连而不锁。 　　这种情况对于特许经营具有多方面的负面影响：其一，由于加盟店专业管理能力低下，商品安全风险随之突出：其二，自行采购与供应链管理的趋势背道而驰。供应链管理要求把企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能，通过有效的控制和协调，达到全局动态最优目标（马士华、林勇、陈志祥《供应链管理》）；本来集约采购、配送是超市特许经营的基本要求和突出优势，而门店商品自采使特许经营体系丧失了这一优势：其三，商品自行采购对信息管理带来极大障碍，信息统一的要求无法真正落实，因此门店信息管理很大程度上还停留在简单的单店应用水平上，这对动辄上千个门店的连锁企业的统一管理是致命的；其四，商品资源是极其重要的经营资源，对总部商品需求的降低，意味着加