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整合运营商业地产的经营之道？ 　　目前，市场的业态多样化与消费享受化，引导了商业地产的升级与变革，形成了休闲商业聚集的全新创造——商业综合体，如万达综合体、上海新天地的尚聚集、成都锦里、北京798艺术区等。它们是代表城市品牌与生活方式的地标建筑，能实现消费者的各类综合休闲需求，无论商业办公、文化娱乐、教育运动，还是商务招待、健体美容、选货购物，都可通过“消费功能+模式+商业空间”来创新完成。商业地产有别于普通住宅地产，它是商品经济不断繁荣的产物，或许首先令人联想到大型超市、购物中心和国外常见的“零售地产”。但实际上，商业地产有更加广泛的内涵，甚至专门以办公为主要用途的地产也属于商业地产范畴。目前，商业地产的运营模式主要包括全部出售、租多售少、只租不售3种形态。 其中，全部出售模式是商业地产最原始的模式，随着商业地产逐渐火爆，单纯的出售不再适应其未来发展趋势。究其原因，商业地产具有“总价高、利润率高、风险高、投资回收期长”的特点，有能力全额购买商业地产的投资者很少，即使有能力购买，理性的投资者也不愿将大笔资金投入回收期漫长的项目上。因此，这令开发商在面临两难局面：第一，将开发出的商业地产进行整体出售，却难找到意愿买家，导致资金无法尽快回笼，看不到实际收益；第二，开发商实行自营，依然要承受投资回收期较长的压力与风险，不能迅速把资金调转到其他项目，影响品牌的整体运营。总之，开发商为了解决自身困境，必须想办法在开发经营模式上有所创新。于是，当下的大部分高档写字楼都采用“只租不售”或“租售并举”的方式入市，以保安全稳定和资金回流通畅。 说起租售并举，通常是投资商和开发商把自有的物业部分出租，部分全盘销售。在销售中，尤推万达的底层销售模式，堪称行业成功典范。万达广场目前遍布全国，它通常将所有的2～3楼卖给沃尔玛超市，以此抬高1楼商户的售价，据说最高可达市场价的3倍之多，曾经创下19万/平方米的行业纪录。显而易见，万达懂得借力用力，这当中沃尔玛店起了重要的地产增值作用。它们彼此辅助、互相依托，既帮助沃尔玛迅速提升品牌价值，又为万达获取远期丰厚的回报奠定基础。尽管优势如此，但万达董事长王健林还是对该模式给予否定。他说：“万达品牌的前10个购物中心，大部分商铺都是整体销售，统共卖了9万多平方米，盈利几十个亿。从单一销售角度看，这笔买卖非常成功。但是，商铺在销售之后再进行商业规划、整合，有两个问题比较棘手：首先是经营的整体性；其次是经营的有效性。尽管销售商铺时，双方合同书写明晰，一旦房子出售交易成立，万达概不承担任何经营责任。根据销售合同，万达在法律上确实不用担责任，但若经营质量差、业主毁损闹事，在道义上则无法推脱责任。万达如果非品牌企业，不是把购物中心作为长期发展目标，而是采用游击战术打一枪换一个地方，那根本无须考虑以上问题。”王健林表示，当年有5起业主起诉万达的案例，虽然都以业主败诉为终，但这给万达的品牌形象造成不良影响，难以打持久战。因此，万达后来果断决定，将已经卖出的10个购物中心，除南京、青岛等地因经营特别稳定被保留外，其余项目均全部原价收回。但是，万达承诺业主在一定年限里可获得8%的年回报率，个别地区甚至高达9%。总而言之，王健林的经营思路是要打造顶级商业地产品牌，而非在乎眼前的高额利润。 在否定了“租售结合”模式后，万达坚定奉行“只租不售”的原则，规定物业建成后以独立产权形式开展招商合作，把租金作为主要收入来源，并通过商业包装顺利进入资本运营市场，获取良好融资效益。如今，这一模式得到了越来越普遍的认同与实行，王健林再次强调，经营商业地产切记遵循“只租不售”原则，这是长盛不衰的秘籍。回顾2004年以来，万达购物中心“只租不售”的经营方式，我们看到了它如火箭般业绩飞速猛进的现实。由此也得知，因为销售购物中心而导致运作失败的商业地产案例比比皆是。譬如东莞的一个超大型购物中心，虽然其销售好且售价高，但刚刚开业就出现了内部经营问题。还有无锡市城投广场，属于钻石地段，商铺卖的很火，却开业不到两年就整体关门停业，目前有200多个业主正在与开发商打官司。据观察，凡是通过销售商铺来做商业地产项目，9成以上最终出现运作失败的结果，能够占据天时地利人和元素而取得成功，仅仅为个例现象。 其实，商业地产“只租不售”的模式不只适用于“大鳄”，王健林此前也为规模小的企业支过招。首先，在购物中心旁边规划开发一些住宅，假如总投资5亿元，拥有7%的回报率，住宅卖了2亿元人民币后，剩下3亿元作为租金回收，加起来总回报率为12%，就可以进行操作。其次，选择一个核心区，若旁边可供住宅开发的用地，那就在购物中心里规划写字楼和公寓，只卖写字楼与公寓，但坚决不可以出售商铺。最后，如果用地只能进行纯商业项目开发，建议把租金回报率低的大商铺卖掉，以销售大商铺获得的现金流来平衡回报率。