开发培训-战略规划-房地产战略规划与管理体系优化讲义.ppt

目 录 中国宏观经济1 我国靠传统产业的投资、初级加工品出口与城镇居民消费支撑经济增长的方式已接近极限，经济增长的新动力在于产业升级与农村消费能力的提高。 国家通过产业政策和提倡科学发展观、鼓励自主创新推动产业升级。 国家通过新农村建设、构建和谐社会培养农村及城市中低收入人群消费能力。 在人民币汇率上采取逐步放开，有控制地缓慢升值，同时采用紧缩性货币政策削弱热钱的冲击，给国内企业留出应对的时间。 中国政府拥有了强大的财务支付能力及高额外汇储备，足以应对产业升级过程中的市场风险，不致陷入类似拉美与韩国的债务危机。 中国尚有8亿农村人口有待城市化，中国的内需在相当长一段时间内都具有很大的潜力。 随着政府宏观调控能力的日益加强，政府在中国经济成长中的主导作用还将继续，中国经济成长的不确定性也更小。 结论：只要改革开放的主旋律不变，只要中国政府致力于构建和谐社会、提升环境承载能力、推动产业升级，中国经济增长将是长期、持续的过程 。 中国房地产行业发展1 中国房地产行业发展2 政府主导的色彩浓厚，土地与资金仍是发展的关键瓶颈 行业集中度不断提高——如何寻求规模迅速扩张并在管理上同步提升是抢得先机的重要砝码；资本运作对行业集中度的提高起着绝对的决定作用 融资能力的重要性日益凸现——直接融资的作用日益大于间接融资 产品与市场竞争日益激烈——要求创新，以提高利润率和土地获取能力 对运作能力的要求与成本控制要求日益提高——要求标准化、产业化，降低管理费用、提高周转率 盈利模式仍未有多少改变。 结论：融资能力和资本运作能力决定了开发商能否在地产行业中占有一席之地；而开发能力和管理能力又对开发商的融资能力和资本运作能力起着决定性的作用。地产企业的可持续发展已面临越来越大的挑战，综合能力的要求也越来越高。 中国房地产行业发展3 中国房地产行业发展4 房地产行业的发展过程 从房地产开发过程来看，呈现螺旋式循环发展的过程，具体可以分为三个循环阶段： 中国房地产行业发展5 中国房地产行业发展6 竞争对手分析1 主流房地产开发企业可以区分为以万科为代表的专业型和以合生为代表的成本型。 专业型开发商对专业能力进行持之以恒的投入，以获得长期发展潜力。 成本型开发商严格控制当期成本，以获取当期最佳表现。 降低土地获取成本和开发成本、控制一般行政费用、提高资产周转率和充分利用财务杠杆是提升业绩表现的通用路径。 有目的地对某类专业能力进行长期持续的投入，形成核心竞争力，是企业差异化成长的专有路径。 竞争对手分析2 竞争对手分析3-万科 综述 竞争对手分析3-万科（效率） 竞争对手分析3-万科（效率） 竞争对手分析3-万科（效率） 竞争对手分析4-合生创展 竞争对手分析5-招商地产 竞争对手分析6-顺驰地产 竞争对手分析7-万通 竞争对手分析8-复地 竞争对手分析9-绿城 竞争对手分析10-美国标杆研究 战略牵引下的管理体系优化—企业文化建设 战略牵引下的管理体系优化—管控模式优化1 一、集团管控模式定义：通过科学的组织模式选择，明晰集团总部及子公司的价值定位、总部对子公司的管理重点、管理方式及管理路径。 二、集团管控模式选择的权变因素：集团发展阶段、子公司发展阶段、集团战略及多元化、股东要求、企业文化及领导的价值观、集团和子公司各自的管理成熟度、集团的管控能力、子公司的产权结构、子公司在集团的重要程度、集团对子公司业务熟悉程度、各子公司之间的相关性等等。针对以上各因素，通过量化的方法，可以构建一套集团管控模式的选择模型，并用这个模型来指导你们的实际工作，看看你们公司的管控模式是否合理。 三、集团管控模式的落地：组织结构、流程、授权体系、管理审计 战略牵引下的管理体系优化—管控模式优化2 三种典型的集团管控模式：财务控制型、战略控制型、运营控制型。在现实中，一般都是混合型（按职能、区域、产业混合）。 战略牵引下的管理体系优化—管控模式优化3 战略牵引下的管理体系优化—管控模式优化4 战略牵引下的管理体系优化—管控模式优化5 战略牵引下的管理体系优化—管控模式优化6 战略牵引下的管理体系优化—组织结构调整1 一、低效组织结构的特征：做决策迟缓或质量不高；功能错位；信息不畅、沟通受阻、协作无效；无法应对环境的变化；人工效能低；战略执行力弱；阻碍组织能力发育。 二、组织设计的方法论 战略牵引下的管理体系优化—组织结构调整2 基于价值链的房地产组织结构设计模型 战略牵引下的管理体系优化—组织结构调整3 三种典型管控模式下的典型组织结构设计 一、运营型管控模式下： 集团典型部门：财务及融资部门、投资及战略部门、技术部门、工程部门、成本职能、采购职能、市场及策划及营销及品牌客服部门、企业管理及项目管理部门、物业管理、HR及行政等；权力、资源和