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实行临时班长制度 实现班组全员管理 实现班组全员管理 孤岛社区区供热一队始建于1988年年， 2002年7月进行了了重组，现有职工43名，管管理着全局最大的燃煤集中供供热站，供暖面积90余万平平方米。近年来，面对锅炉由由燃油改为燃煤工艺的实际，，供热大队供热一队以创建学学习型团队为契机，通过创造造性地实施临时班长制度和““六小员”进班组等活动，构构建了坚实的领导联盟系统，，实现了班组全员管理体系，，统一了意志，凝聚了力量，，基层创建及各项工作不断跨跨上新台阶。 供热一队在组建建初在队伍建设上存在两个难难点。一是职工专业素质参差差不齐。不少是没有一点供暖暖实践经验的转岗人员，其他他的虽具有一定的实践操作能能力，但文化素质较差。二是是对进一步增强队伍的凝聚力力、战斗力感到无处下手.我我们搞过一次问卷调查，366.7%的职工对依靠现有队队伍搞好燃煤供暖工作心里没没底，28%的职工不愿意在在供暖岗位上长期工作，199%的职工想瞅准机会“跳槽槽”。对“在供暖工作岗位上上，你将如何实现自己的理想想和人生价值”，竟有61%%的职工无言以对。面对这样样一支重组后文化业务素质不不高，思想不够稳定的队伍，，大家的沟通交流存.在此基础上，每每个班组分别确定了各自的团团队小愿景，每名职工制定出出了独具特色，内涵深刻的个个人愿景。结合三个层次愿景景体系的制定，我们提出了““三步走”的发展战略，即22002年争创油田“行业一一强”，基层建设整体水平社社区领先；2003年创建油油田名牌，跨入油田基层建设设先进行列；在此基础上，通通过持续创建，带领队伍积极极争创中石化金牌、银牌基层层队。有了共同愿景的引领，，使我们明确了前进的方向，，增强了发展的动力。 企业是一条船，它时而在在风和日丽的海面上徜徉，时时而也会受到惊涛骇浪的考验验。保证这条船平安穿越风浪浪的要素不仅仅有结实的船体体，更要靠从船长到所有水手手同舟共济，与风浪拼搏的精精神。为了促使和保证队干部部和职工群众相互为本，在企企业管理方式上我们推行了交交互式全员管理模式。 实行行临时班长制度，每名员工被被推到了管理者岗位。队伍重重组之时，我们队干部喊破了了嗓子，各方面尽量赶在前头头，个别职工仍然我行我素。。在班组内部更是如此。我们们对此进行了调查分析，发现现不少职工以前就是“管理者者”，有的干过施工员，有的的干过班主任，都是“带队伍伍”出身。在班组内部，有的的班长原来就是分流职工的学学生，根本无法从内心服从别别人的管理。于是我们提出了了临时班长制，给每一个人创创造一个机会，让人人参与管管理。我们规定，每班先固定定一名班长，代班长根据编号号轮流顶替。代班长任期一周周，下周由下位职工接任。代代班长全面履行班长职能，负负责安排部署本周全班工作，，并接受班长监督。一周结束束后，代班长要在周二班长会会上述职，由队干部和职工分分别提出意见和建议，并对代代班长进行考核打分。连续两两次获得优秀代班长称号的，，自动转为正式班长。代队长长制度与此相同。该办法实行行不足半年，职工学习管理、、参与管理的积极性被充分调调动起来，绝大多数职工重新新找回了自信，学习管理、钻钻研业务成了自觉行动。职工工刘涛原来在施工队当施工员员，天天“吃香的喝辣的”，，包工队伍对他更是言听计从从。来到一队以后，情绪低迷迷，感到无所适从。担任两次次代班长以后，他工作尽职尽尽责，很快赢得了全队职工的的交口称赞。他深有感触地说说，“尽管是当临时班长，但但责任不一样，在‘任期’内内不得不尽职尽责，对自己来来说，这是展示自己管理才能能的一种机会，机会不多，我我十分珍惜。通过亲自参与管管理，提升了各种综合能力，，加强了团结协作意识。” 推行“六小员进班组”，每位位员工与各种管理岗位实现““零接触”。在实行临时班长长制过程中，我们进一步开展展了“六小员”进班组活动，，给人人头上戴一顶“乌纱帽帽”，拿一把“尚方宝剑”，，构筑了一个强有力的领导联联盟系统。我们现有5个班组组，每个班组8个人左右，除除了班长和代班长之外，尚有有6人处于“无官一身轻”的的状态。为了充分调动所有职职工的工作积极性、主动性,,激活班组内每一个“细胞””，我们在每个班组设立了““六小员”：即安全工作监督督员、设备器材保管员、节能能降耗实施员、队风队纪纠察察员、环境卫生检查员、思想想矛盾化解员。由他们对全班班工作 职工张新民原来一直不求上进进。去年12月他当上代班长长后的一天，煤场消防管线突突然破裂，他连手套也没带，，第一个跳进水坑里，一盆一一盆地向外端水，经过2个多多小时的奋战，事故排除了，，张新民双手和双脚也冻得又又红又肿。大家不约而同地向向他竖起了大拇指。他笑着说说：“现在我是代班长，应该该做个班长的样子给你们看看看，以后不许小瞧我”。今年年6月份，他又当上了班里的的“