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制定工作计划工作坊 案例分析： 任务：小组一起为李明的团队制定目标。 背景：为了配合公司顺利从产品型销售的模式转变为解决方案销 售的模式 ，天华集团的领导决定近期召开一次大型的市场活动。 李明的团队将负责这个大型市场活动日的准备、筹划和协调工作。 在这个大会上集团公司要邀请政府重要领导、重要客户、所有渠 道商以及各个省的天华公司的销售人员。这是李明团队成立后第 一次担负这么大型的活动。 制定计划成员：李明团队的全体成员。 制定工作计划工作坊 步骤一：审视目的。目标是为目的服务的，所以在制定目标前首 先要审视团队的目的。 步骤二：制定目标。目标是度量团队目的实现程度的衡量标准， 审视目的后，需要利用SMART原则讨论用什么指标才能更好地 衡量目的的实现。 步骤三：草拟行动方案。 步骤四：对行动草案评估。 步骤五：制定行动方案。 工作效率工具 提升管理者工作效率的工具 请问自己3个问题，以辨明你将如何安排你的工作最有效率： 这件事情必须做吗？ 必须马上就去做吗？ 必须你亲自做吗？ 领导VS管理 制定团队目标 对上沟通 激励辅导 一 二 三 四 目 录 学习对上沟通 学习理解上级意图 辨别意图与方法 理解O+S模式 对上级沟通 对上级沟通 你会以为你目前做的工作的过程可以先不用和 上级沟通 你认为你的上级不了解你目前工作的具体情况 你尽量避免给你上级不好的消息 你倾向等待上级的指示，而最好不要主动提自 己建议 只有当你上级要求你时，你才会和上级对话 如果上面陈述在一定程度上描述了你的工作状态，说明很 可能你和你的上级沟通不畅。 目标、方案、任务 任务Task：上级希望下级完成的一项工作。 目的Objective：任务的目的指这项任务希望达 到的最终结果和意义。 方案Solution：针对任务的解决方案或者具体的 办法。 职业化良好的中级经理和基层经理在接到上级布置任务时 能做到准确地把握上级的意图。在现实工作中需要清晰界定以 上三个关键因素的不同，并与上级就不同之处达成一致。 卓越领导力培训 主讲：魏建江 吴金麟 日期：2012年7月 领导VS管理 制定团队目标 对上沟通 激励辅导 一 二 三 四 目 录 领导与管理 Leadship v.s. Management 理解管理与领导不同 RMCS团队领导模式 优势领导力的规律 挑战惯性思维 从业务到管理转变 理解建立高绩效团队 使命与团队业绩关系 价值观与团队业绩关系 从以下方面提高管理能力 建立自己个人威信 抓业务重点的能力 快速帮助下属提高业务能力 建立团队清晰的工作流程 明确划分下属的工作职责 凝聚团队人心 加强自己的沟通能力 审视团队存在的价值 如果你不知道你要去哪里，你会沿着任何道路走。领导人带领人们走向新的方向。因此，领导人必须知道他要去哪里。 －－吉姆.扣什Jim Kouzes 案例学习：海底捞案例与思考 如何让每个员工都能创造超一流的服务 微笑服务 免费美甲 抻面表演 免费上网 管理者的努力方向 管理者 领导者 努力把事情做对 努力做对的事情 关注节约成本 关注开拓收入 提高工作效率 提高工作效果 努力实现团队目标 努力实现团队目的 关注流程、方法、工具 关注价值、人心、关系 将努力拘于行业规范 将努力遵循自然规律 维持现状，保持不变 探索未来、带领变化 利用制度和流程保证集体行为 建立价值观引导集体行为 管理者与领导者的差异 第一，管理者注重理性和控制，他们是问题解决者。成为管理者既不需要天才也不需要英雄主义，只要你坚持不懈、工作勤奋、聪明睿智、有分析能力、忍耐力和良好地愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好地愿望。 第二，对待管理目标，管理者很少投入感情，他们设立目标是为了完成管理任务。但是领导者却主动设立目标，并以极大的热情去实现目标。 第三，管理者倾向于把工作当成一种促进过程，他们像外交家和斡旋人一样，利用谈判、讲价以及赏罚等手段，让观点相左的各方通过妥协接受问题的解决方案。但问题在于，这种做法限制了人们的选择范围。而领导者对长期存在的问题，首先会创造性地给人们描绘出振奋人心的愿景，然后才制订解决方案。 第四，在面对机遇时，领导者的个性决定了他们会主动冒险，而管理者则较为保守。 管理者与领导者的差异 第五，在与其他人的关系上，管理者一方面寻求合作，另一方面又不愿过多投入感情；而领导者却能够唤起人们强烈的情感。这是因为管理者关心的是如何做事，而领导者关注的是事件和决策对于参