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第四章 组织工作 学习任务一 设计组织结构 学习任务二 职权分配 学习任务三 人员配备 刘备与摩西 一、组织与组织设计 （一）组织的概念: 静态来讲：组织代表一个实体，指人们按照一定目的、任务和形式编制起来的有一定结构和功能的社会团体，是为了达到一定目的而有意识地建立起来的人群体系。 动态来讲：指人们为了达到目标而创造组织结构，为适应环境的变化而维持或变革组织结构，并使组织结构发挥作用的活动过程。 。 组织的特征：特定的目标； 分工与协作； 利益共同体 组织的分类 正式组织：为了完成组织所规定的目标与特定工作而产生的法定组织结构。 非正式组织：人们在交往或工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的、松散的、没有没有正式规定的群体。 非正式组织的优点： 容易促进工作的完成 弥补组织成员之间能力与成就的差异 有利于组织的稳定 作为正式的沟通工具 提高组织成员的士气 非正式组织的缺点： 影响工作效率 阻碍企业决策的贯彻 容易传播流言蜚语 滋生小团体倾向，影响企业内部稳定 （二）组织设计 概念:管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织的过程。 组织设计的前提： 新成立的组织 组织出现较大问题或组织目标发生变化，对原有组织重新设计 组织进行局部的调整和完善 组织设计的步骤： 确定组织目标 划分业务工作 形成组织结构的基本框架 确定职责和权限 设计组织的运作方式 人员配备 形成组织结构 调整组织结构 （三）组织设计的原则及影响因素 原则：目标导向原则 统一指挥原则 权责对等原则 适度管理幅度原则 稳定性与适应性相结合原则 影响因素： 环境 战略 科技 组织规模 环境 可以通过以下几种方法提高组织 对环境的应变性： 1、对传统的职位和职能部门进行相应调整： 2、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构： 3、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 4、通过组织间合作，减小组织资源对环境的过度依赖性 战略 战略发展阶段与组织结构 战略发展有4个阶段，每个阶段有与之相适应的组织结构： 1、数量扩大阶段： 比较单一地执行制造或销售等职能——简单的组织结构； 2、地区开拓阶段： 向各地区开拓业务——要求建立新的组织结构即职能部门； 3、纵向联合发展阶段： 在同行业发展的基础上，向其他领域延伸扩展； 4、产品多样化阶段： 为了在原产品市场开始衰落的时候、更好地利用和组织现有的资源而转向新行业。 科技 1、伍德沃德的理论：限于制造业 技术的分类： 根据制造业技术的复杂程度，技术可以分为3类 （1）单件小批量生产技术 （2）大批量生产技术 （3）流程生产技术 组织规模 1.组织规模的影响 大型组织： 规范化程度、复杂程度比较高，集权化程度一般较低而分权化程度提高，管理层级较多； 小型组织： 规范化程度和复杂程度较低，集权化程度较高，管理层级较少。 2、组织的生命周期的影响： 创业、集合、规范化和精细4个阶段 创业阶段： 组织是是小规模、非官僚制、非规范化的；组织的主要精力放在生存和单一产品的生产服务上。 集合阶段： 组织的成长期，某些职能部门已建立或调整，但组织结构仍然欠规范合理。高层主管往往居功自傲，迟迟不肯放权。 规范化阶段： 组织进入成熟期，日益规范化、程序化。组织的主要目标：稳定内部、扩大市场。 精细阶段： 规模巨大和官僚化，可能会进入僵化的衰退期。往往通过跨越部门界限组建团队，来提高组织的效率，阻止进一步官僚化。 二 、 组织的部门化 组织的部门化： 按照职能相似性、或任务活动相似性、或关系紧密性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，再配备专职的管理人员来协调领导、统一指挥。 划分部门的基本方法 1、按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设备和工具等。 优点： （1）确保高层管理者的权威，以维护企业基本活动； （2）符合专业化分工的要求； （3）强化了控制，避免了机构重叠。 缺点： （1）易产生偏见，形成部门主义风气，部门之间难以协调配合，并因而导致组织对外界环境反应较慢； （2）对责任和绩效较难检查； (3)不利于高级管理人才的培养。 适应范围： 适应于： 外部环境较稳定，采用常规型技术的中小规模的企业。 当规模扩大、产品种类增加、环境变化大时，这种组织结构就不适应了。 2、按产品部门划分 按产品部（或事业部）划分的组织结构。 适用于： 大型的和多元化经营的企业 优