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危机公关：未见危机，先建机制(一) 危机的应对机制，要在平时准备好建立一支危机处理队伍，召之即来，来之能战，战之能胜。 　　春秋时期，相传魏文王慕名扁鹊高超的医术，想请他看病。而魏文王与扁鹊的对话，早已被后人广为传诵，其要义可以概括为：上医治未病之病，中医治将病之病，下医治已病之病。 　　这个故事告诉我们，对于疾病和危机，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失时才寻求弥补。弥补得好，声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。 　　面对这种情况，企业的危机管理应当推崇：第一，治未病之病，这是危机处理的第一步，防患于未然。如果我们的企业能够将“治未病之病”作为自己的日常检查项目，我们就可以减少发生危机的概率。如果再往前走一步，那么我们就要考虑，一旦发生危机，尽可能早地发现其苗头，在危机还没有很严重的时候，就把危机处理干净，控制在早期和初期阶段。 　　“安全经济学” 　　根据专家推算，如果投资1元钱进行前期预防，就相当于事后处理危机的5元钱;反过来，如果当年不做这1元钱的预防投资，那就得在危机爆发后投资5倍的资源，这被称作“安全经济学”的基本定量规律，也是指导经济活动的重要基础。这就是说：预防性的“投入产出比”大大高于事故整改的“产出比”。 　　虽说这个比例关系很简单，但是，真正能够理解这个道理的人，更多是美国人。美国的医保公司为了节省保费开支，拼命催着医保对象每年进行至少一次体检，体检费用由保险公司照单全报。道理很简单，有病早查早治，医保对象可以用1：5的代价换取身体健康，这样的话，医保公司也就可以减少医药的赔付。只要可能，穿越时代的魏文王会每年颁给老美一个诺贝尔“大智慧奖”。 　　作为企业的领袖，需要具有危机的警觉。在这里，笔者建议企业的领袖做一个实验，将可能危及到企业的各种麻烦列在一张表格上，左边写事项，右边写可能产生的后果，然后在最右边开列一个小栏，预估预防麻烦所需的费用。这个实验虽然不好玩，但最好别犯懒。这样的事情如果亲自实验一把，就可以帮助梳理思路。也许你会发现，有些项目虽然不可以控制的，但是必须要知道，如果此事失控，可能会产生什么样的危害。在那种时候，再不能控制的事也不得不想尽办法去控制了。 　　危机的预警机制和应对机制 　　当然，如果真的有病，我们得学习扁鹊大夫“治病救人”的精神。这就是说，为了迎接危机的到来，我们必须建立危机的预警机制和应对机制。预警机制是说要通过程序化的管理，发现和辨认危机;而应对机制，要在平时准备好建立一支危机处理队伍，召之即来，来之能战，战之能胜。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。 4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04 现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.5人力资源部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和员工的绩效工