陕鼓动力：制造老兵的服务转型.docVIP

陕鼓动力：制造老兵的服务转型 　　2011年，西安陕鼓动力股份有限公司董事长印建安，应通用电气（中国）有限公司的邀请去讲课。在课堂上，印建安说：“陕鼓不做‘民工’了，而是改做‘包工头’。是‘包工头’，就得组织‘民工队伍’。在这里，我要恭喜大家，通用电气就是‘民工’之一。”当然，这是一句玩笑。不过这也反映出，在全球产业链中，陕鼓的地位已经发生了翻天覆地的变化。 　　这个变化源于2002年开始的转型。此前，陕鼓主要向客户提供单一的产品――风机*。2002年，陕鼓成为风机行业的领军企业，但当年的营业收入只有4.86亿元。如果还围着产品转，将很难突破增长的极限。市场需求的碰撞让企业意识到工程总包的价值。于是，陕鼓决定，不再做制造业的“民工”，而要做“包工头”。也就是说，除了风机，陕鼓还能提供电机（或汽轮机）、润滑油站、消声器等配套产品，并让这些设备协调运转。此外，公司还可以把基础设施、厂房和外围设施建好，为客户提供整体解决方案。 　　继工程总包之后，陕鼓又陆续推出了其他服务项目，如远程检测和诊断服务、备品备件服务、融资服务，等等。而在2009年，陕鼓又跨出了重要一步――做能源基础设施运营，即为客户投资、建设，并运营气体工厂，从而直接提供工业气体（如氧气和氮气）。类似于用水，客户不需要自己建厂并铺设管道，而是直接用水，按量付费。 　　向服务转型，让陕鼓尝到了甜头。从2001年到2012年，陕鼓的营业收入增长了近20倍，净利润增长了46倍**。陕鼓2013年年度业绩快报公告显示，2013年，源于服务和运营的订货已占当年总订货量的近50%，逐步显现出了企业转型的成果。 　　当然，转型并不是一件容易的事。不管是个人还是企业，当你要换个“活法”，就意味着你要从头到脚做出改变。近年来，印建安多次走进商学院课堂，很多制造企业也纷纷到陕鼓取经。很多人都关心两个问题：第一，是什么原因让陕鼓走上了差异化道路，而不是像众多制造企业一样“一条道走到黑”？第二，陕鼓为什么能够做成，成为“先驱”，而不是“先烈”？ 　　从“民工”到“包工头” 　　2001年，印建安正式执掌陕鼓，就在这一年，他们遇到了一个大单。首钢集团的高炉需要一个能量回收机组，并希望供货方能以工程总包的方式来做。经过分析，印建安认为这是一个绝好的机会，没想到却遭到众人反对：和配套设备厂商进行协调就够麻烦了，再去做工程，我们做得了吗？土建这种技术含量低的活，不应该由我们做吧？印建安只能一次次地做思想工作，最终，大家同意试一试。这是陕鼓第一次参加工程总包的招标，三个多月后，方案终于成熟。但时间不等人，首钢已经将项目交给了其他厂家。 　　在大家惋惜之时，市场机会再次来临，宝钢集团上钢一厂要上高炉项目。陕鼓提出可以用工程总包的方式来做。但这一次，宝钢很犹豫，在主机上，陕鼓是国内名副其实的“老大”，但在工程总包方面，陕鼓还是一张白纸。为了打动客户，陕鼓使出了“杀手锏”：愿意垫付一半的资金（1，500万元）做项目，若延期完工，甘愿接受罚款。最终，陕鼓拿到了订单。为了做好项目，陕鼓让时任副总工程师的马德洁领头成立项目组。在众人的努力下，虽然是第一次做工程总包，但是陕鼓提前40天顺利完成了项目。事后，陕鼓进行了分析，如果只卖产品，只能拿到684万元的主机合同，但做工程总包，合同额增加到了3，080万元，是主机合同的5倍。另外，做工程和项目管理所带来的利润是主机利润的2.7倍。活生生的案例在陕鼓引起了巨大反响：原来，做工程总包可以带来这么大的效益！当然，工程总包也给客户带来了更大的价值：不需要协调主机制造商、配套设备商、工程施工商的关系。出现任何问题，均由陕鼓负责。另外，还控制了项目投资和项目周期。 　　在当时的中国，为客户提供整体解决方案还是个新鲜事物。但在发达国家，这已司空见惯。以通用电气为例，在20世纪80年代，传统制造占其总产值的90%左右，而在2004年，这一比例降到了30%左右，产品的增值服务和以服务为导向的解决方案已成了主角。 　　国外制造业的今天可能就是中国制造业的明天。如果只卖产品，不但市场空间有限，而且可能永远是配角，只能为他人做嫁衣。最终，陕鼓决定，不做“民工”，而是要做“包工头”。经过几年的摸索后，在2005年，陕鼓正式提出了“两个转变”：从出售单一产品向出售解决方案和系统服务转变，从产品经营向品牌经营转变（之后又增加了“资本运作”，即从产品经营向品牌经营和资本运作转变）。在陕鼓看来，这是一条差异化道路，不但能满足市场需求，还能让陕鼓过得更好。“所有人都往高速公路上挤，一定是要塞车的。在转型后，我们就一直在讨论，能不能自己开一条路，这条路虽然不太好走，但路上几乎没有人，也没有车。”印建安说。 　　对客户而言，获得服务导向的解决方案，只是一个开始。事实上，无论是