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后福特制生产方式下的人力资源管理 福特制的生产方式曾经极大地推动了社会进步，但随着技术的发展、人们需求的多样性，福特制下缺少人本理念的管理，已经不符合发展规律。本文通过研究后福特主义的兴起和特征以及福特制下人力资源管理的基本特征，分析了后福特主义生产方式下的人力资源管理面临的挑战。 内容摘要：福特制的生产方式曾经极大地推动了社会进步，但随着技术的发展、人们需求的多样性，福特制下缺少人本理念的管理，已经不符合发展规律。本文通过研究后福特主义的兴起和特征以及福特制下人力资源管理的基本特征，分析了后福特主义生产方式下的人力资源管理面临的挑战，提出了相应的对策建议。 2010年深圳富士康公司接连发生年轻员工跳楼自杀身亡的悲剧，震惊国内外，引发了全社会的关注。究竟是什么原因使得富士康公司接二连三地发生员工跳楼自杀事件?员工的个人问题固然是一部分原因，但是为什么这么多员工的心理都发生了问题呢?究竟是什么使得他们产生了这样的心理问题呢?富士康的生产与管理模式是不是存在什么问题呢? 富士康公司作为全球知名的代工企业，基于高度分工作业流水线的装配作业过程，不就是一个典型的福特主义生产方式吗?在西方发达工业化国家已经进入后福特制时代，我们是不是该认真思考一下生产管理方式的选择与变革呢? 一、福特制与后福特主义生产方式的基本特征 20世纪初期，美国汽车生产制造商亨利·福特在管理学家泰勒的“科学管理”理论基础上，对其所拥有的福特汽车公司的生产过程与方式进行了改革，创建了自动化生产流水线。改革后的福特公司的生产方式具有标准化、流水线生产和高度纵向一体化等特点，生产效率大幅度提高。这种生产方式随即在西方得到了大范围的推广。这种来自于福特汽车公司的大规模生产方式被称为“福特制”或“福特主义”(Fordism)。 福特主义其主要内容就是在生产标准化的基础上采用流水线作业的方法组织大批量、大规模生产。由于在整个生产过程中实现了标准化、机械化、自动化，从而使生产成本大大降低、生产效率大大提高。但是福特公司的生产线及其设备往往只适用某个单一产品的生产设计和装备。生产流水线的设备具有很强的专用性，往往只能加工或组装某一种零部件。为了改换生产车型，福特公司常常把整个设备甚至是整个生产流水线都更换掉。这也是福特主义的最大缺陷之一，难以满足产品的多样性。 进入20世纪下半叶，消费结构发生了重大变化，人们开始追求个性化、多样化的产品。多品种、小批量的产品需求增大，产品生命周期大大缩短，企业的外部经营环境发生了重大变化。福特主义下单一化、模式化的产品生产已经不能满足人们的需求，而且高度纵向一体化的企业组织架构往往导致企业管理人员臃肿，决策缓慢，难以适应快速变革的节奏。这使得规模大、回收期长的流水线生产设备越来越不合时宜，人们开始探索新的生产制造方式，如精益生产、柔性制造等等，典型的代表有“丰田生产方式”、“沃尔沃生产方式”等，这些制造业中产品和生产工艺的革新逐渐统称为“后福特制”或后福特主义(Post-Fordism)。 1970年代初，日本丰田汽车的“丰田生产方式”是最先出现的一种后福特主义生产方式。确立了生产中无库存、拉动式生产体系的思想。这种生产方式的最重要的一个特点就是把工人分成团队，每一个团队承担一部分组装的工序，并要求他们共同努力以把任务出色地完成，而其中每一个工人并没有具体的任务指派。每个工人在发现问题时都有权力让整条组装线停下来。这样“工人就有着较为广泛的熟练技术，……每个工人都可以观察到一个较大的生产阶段”。 1980年代后期，瑞典的Volvo汽车公司开创了一种“沃尔沃生产方式”。该方式有以下几个特点：以集中管理方式，配送给各组装车套件，扁平化的组织结构和培养自律的员工队伍，应用人机工程学原理进行作业研究和改进，提高机械利用率和其与人的最佳匹配。 到1990年代以后，索尼公司在生产中吸收了“丰田生产方式”和“沃尔沃生产方式”的优点，开展削减库存，缩短研制和供货周期的活动，后将索尼这种首创的新生产方式定名为“单元生产方式”。自1990代初，日本的企业就逐步淘汰了福特主义下的流水线，普及推广了“单元生产方式”，如今它也在日本的各行各业得到日益广泛的应用。 后福特主义主要就是指一种以满足个性化需求为目的，以信息和通信技术为基础，生产过程和劳动关系都具有灵活性(弹性)的生产模式。与福特主义相比，后福特主义不强调专业化分工，强调灵活的团队工作方式。生产工人不再是仅仅被动接受规则和命令、机械重复操作工序，而是生产的主人。 二、后福特制对传统人力资源管理的挑战 1·福特制的人力资源管理基本特征 福特制将生产劳动过程分解成为一系列简单的动作，去除重复无效劳动，最终形成标准化的流水线作业分工。在此基础上逐渐形成了与之适应的人力资源管理理念与方法，其