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企业管理战略论文企业控制风险论文 全球化背景下企业如何管理战略性风险 　　摘要：文章以在全球范围内通过多次并购一举成为世界最大的钢铁集团的安塞乐米塔尔公司为例，阐述了在全球化背景下，企业战略性风险来自于业务固有风险和流程控制风险，企业只有建立前瞻性的风险管理流程，并协调好股东利益和客户利益与员工利益和社会公众利益的关系，才能有效预防重大的战略性风险。由此所得的启示是，中国企业要想在全球化竞争中取得成功，必须有效管理好各类战略性风险。　　关键词：全球化；战略性风险；固有风险；控制风险　　　　一、 引言　　　　2006年6月国务院国有资产监督管理委员会发布的《中央企业全面风险管理指引》指出，“企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等”，战略风险被排在第一位，说明是企业最重要的风险。　　在全球化背景下，企业的产品市场和资本市场存在相互影响的关联效应，企业风险源空前扩大，而跨国企业面对不同的地理环境、人文环境、政治和法律环境，其各类风险的传导机制不仅更加复杂，而且存在依次递增的“蝴蝶效应”，即任何一个风险点的爆发，都可能带来企业“大出血”的战略性风险。　　Kaplan Norton（2003）认为，企业战略的实施过程，就是通过整合要素资源和实现流程，不断为客户和股东创造更多价值的过程，因此，我们认为，危及企业价值创造的战略性风险主要来自企业的要素资源和流程。在企业价值链中，企业投入的各种要素资源是企业风险的来源，它会给企业输入风险，这类风险通常称为企业固有风险（Inherent Risk）。企业设置的各类业务流程相当于风险控制程序，它有过滤风险的作用。当然，企业控制各类风险需要进行成本与效益的权衡，企业流程没有或未能控制的风险通常称为控制风险（Control Risk）（Gul Goodwin，2010）。如果最终产出的客户价值和股东价值波动在可容忍的误差范围内，就表明企业的剩余风险是正常的，如果客户价值或股东价值发生重大毁损，就表明企业发生了战略性风险。　　综上所述，企业的战略风险源可分为固有风险源和控制风险源，其中固有风险源与企业所在行业有关，具体地说，主要与其拥有或控制的资源有关，主要包括价格风险源、信用风险源和纯粹风险源等，很多品牌厂商如苹果公司、HP公司、DELL公司等之所以大量采用外包生产，就是为了将这些固有风险源部分或整体转移出去。而控制风险源则与其业务流程相关。企业业务流程的设计，太简单，固然投入成本低，但无法控制固有风险，而业务流程过于复杂，虽然能控制住常规的固有风险，但会造成运营成本过高，降低企业的效率，同时，企业也难以对市场变化作出快速反应，尤其是在全球化竞争情况下，风险事件的传播，不仅速度快捷，而且范围广泛，很容易引起全社会的关注，并给公司的声誉和股价带来巨大影响。　　本文将以在世界钢铁市场迅速崛起的安赛乐米塔尔集团为例，探讨其如何有效管理战略性风险两大风险源－固有风险和控制风险，来取得全球竞争优势。　　　　二、 安赛乐米塔尔集团的概况　　　　米塔尔集团的成长是世界钢铁史上的奇迹。20世纪70年代由于印度政府限制民营企业涉足钢铁业，印度人拉克什米·米塔尔（Lakshmi N. Mittal）最初是在印度尼西亚经营一家小型钢铁厂，1989年他承包了加勒比海岛国特立尼达－多巴哥的一家国有钢厂，并在后期成功收购，从此拉开了米塔尔公司跨国并购的序幕。1995年拉克什米·米塔尔在荷兰注册成立LNM米塔尔集团，并把公司总部搬到英国伦敦。1997年将子公司伊斯帕特国际公司在阿姆斯特丹和纽约上市后，米塔尔集团在全球并购的步伐进一步加快。米塔尔集团最初并购的主要是一些新兴市场国家的国有亏损企业，如印尼和东欧等国的钢厂，并购额也只有几亿美元，后来并购目标开始指向美国和西欧等发达国家的优质钢企，并购额也由数十亿美元上升到数百亿美元。　　米塔尔集团于2006年并购欧洲最大的钢铁集团安赛乐后，成为世界上最大的钢铁公司，目前米塔尔家族持有大约45%的股份。公司现今在全球60余个国家拥有大约31.1万名员工。2007年，安赛乐米塔尔的粗钢产量为1.16亿吨，占世界钢铁产量的10%左右，销售额多达1 052亿美元。安赛乐米塔尔在纽约、阿姆斯特丹、巴黎、卢森堡、布鲁塞尔、西班牙等资本市场都挂牌上市。公司在汽车、建筑、家用电器和包装等钢铁主要消费领域都处于全球领先地位。同时它是世界上唯一提供所有钢材产品和服务的钢铁企业。从普通钢材到高附加值钢材，从长材到扁平材，从碳钢到不锈钢和合金钢，安赛乐米塔尔集团提供全部规格的钢材。　　安赛乐米塔尔现在实施的是全球嵌入的钢铁业领导者战略，它不仅通过渗透到全球各个地理空间充当行业领袖，而且通过控制上游矿山和能源，并与下游汽车、建筑、家用电器和包装等钢