如何当好个人力资源部经理.docVIP

中央企业组织（人事）部长培训班 企 业 交 流 材 料 之 平均每个岗位采集数据1000个。 1．形成了能上能下的用人机制。 这次改革，有效改变了过去干部能上不能下、工资能升不能降、员工能进不能出的状况。如，新加坡销售公司总经理因任期届满调回国内，后来经过竞聘改任天然气发电公司副总经理，工资级别由B2级降为B3级；总公司机关一名员工因不能满足岗位要求，考核后被调换到低一级岗位工作。通过改革，初步建立了一套比较适应现代企业制度要求的新的用人机制，企业与员工的合同关系清晰，改变了企业对员工所承担的无限责任和员工对企业的终身依附关系。 2．促进了员工思想观念的深刻转变。 强化了竞争意识。改革中出现了这样的情况：昨天你还是我的下级，今天就成了我的上司。一夜之间岗位发生转换，对员工心理的冲击不言而喻。但这也让员工真切地感受到了竞争的压力，强化了竞争意识，同时把竞争压力转换成做好工作的动力。 增强了危机意识。各部门总经理和岗位经理在选择所属员工时，照顾关系的少了，首先考虑的是所选下属是否有真才实学，否则，将来工作干不好，影响了自己部门（岗位）的绩效，只能自己先走人。员工们普遍感到压力增大了，认为既然选择了新的用工制度，就要勇敢地面对挑战，对照国际惯例的岗位标准来要求自己，重新审视自己的工作能力、知识结构，缺什么补什么，充分利用业余时间自学，加强培训，尽快提高个人竞争力。大家都明白现有岗位来之不易，工作主动性明显加强。 激发了创新意识。不少员工主动向公司提出构思和创意。有位员工上岗后提出了创建员工个人工作日志制度的建议，公司总经理专门安排办公会听取了这名普通员工的创新建议，并给予高度评价。这一制度目前已在一些部门试行，收到较好的效果。 3．初步实现了党管干部原则与市场化配置的有机结合。 在管理人员包括总公司直管领导人员的选择形式上，主要采取公开招聘、竞争上岗的方式，大家在一个比较公正的平台上一较高低，而且人员选择的范围比较大，可以是内部的，也可以是外部的，体现了市场化配置的原则。而在干部任用上，继续坚持党管干部的原则，直管干部必须在人事部门考察后，经过党组慎重研究后方可任命，其他干部的任用也要在考察后经各级党委会讨论。 三、做好人力资源工作的几点体会 1．人力资源工作在实现企业发展战略中越来越具有举足轻重的作用。 “人才兴企”是中国海油四大核心战略之一，而协调发展、科技领先和低成本战略也离不开人，人才已经成为影响中国海油长期生存发展的最根本问题。目前国际大石油公司都已进入中国市场，人才本地化程度也越来越高，国内各兄弟企业在吸引人才方面也采取了各种措施，中国海油面临的是一个竞争日趋激烈的人才市场。另外，中国海油要摆脱目前结构单一的状况，大力向中下游发展，更需要大批各方面人才。中国海油的用工与薪酬制度改革就是为了建立一种先进科学的机制，吸引更多各方面人才加盟中国海油，以实现中国海油“以较快的发展速度、较强的盈利能力和较好的发展质量，建设国际一流的综合型能源公司”的战略目标。基于实践，我们深刻体会到，在人力资源工作愈发重要的情况下，更要紧密围绕和服务于公司的发展战略，否则只能是空中楼阁，缺乏生命力。 2．人力资源工作要始终坚持“公开、公平、公正”的原则。 中国海油的这次改革涉及员工2744名，改革后定编1836人，编制减少了33%，有近900名员工分流到相关基地公司。改革中，我们坚持“宁缺勿滥”的原则，充分体现“公开、公平、公正”，政策是公开的，程序是公开的，过程也是公开的，大家都是凭本事竞争上岗。改革对所有人员一视同仁，即便是总公司领导的亲属也不特殊照顾。集团和有限公司两个机关第一轮竞聘后，定编371个岗位中有近100个岗位虚位以待。4名总公司党组成员的配偶在本次改革中都成为分流人员。一位总经理助理的配偶由原来的经理岗位竞聘到一般岗位。这次改革过程中，没有一个领导打招呼，希望照顾某个人；也没有一个人找公司领导，对改革的公平性提出质疑。正是由于这种“阳光下的竞争”，使改革得到了员工的认同。 3．把服务融于人力资源管理之中，主动实现角色转换。 在中国海油的改革中，人力资源部门首当其冲。主要是实现两个转变，一是转变观念。从人事管理向人力资源开发转变，并逐步向人才资本方向过渡，把人才作为资源，看成资本，进行全方位的开发，为人才成长创造良好的环境和空间。二是转变工作作风和工作方式。树立服务意识，把服务融于人力资源管理之中，实现从管人向服务方向的转变，把“以人为本”理念落到实处。如挑选合适员工是人力资源工作的一个难题。过去主要是部门提出需求后，人力资源部门进行各方物色，由于对岗位的理解和认识不一致，经常是人力资源部门认为合适的人员，部门认为不合适。改革后，我们把服务放在首位，把选人的权力交给部门，人力资源部主要是进行网上发布、招聘组织、技