家族企业的弊端函和解决方法.docxVIP

弊端：人力资源的限制 家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。” 弊端：不科学的决策程序导致失误 决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越重要。引进外部经理，建立领导团队 家族企业发展到一定阶段，就必须考虑建立领导团队的问题了。联想公司的经验叫做“建班子，走战略，带队伍”，其中“建班子”居于首位。对于家族企业来说，要搭建一个合适的领导班子，就必须注意吸收外部管理人员。 给予外聘经理人员必要的引导与支持 外聘经理一般来说素质较高，但他需要时间去适应新的企业组织，去处理好与家族内经理人员之间的关系，处理好与创业元老之间的关系。所以，对于家族企业的老板来说，不仅要慎重选择外部经理人，更需要在外部经理人上任初期给予支持和引导。尤其是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，和企业原有文化或工作习惯有所抵触，甚至会触动原有的利益和权力的分配。处理不当，就会有各种流言蜚语，各色人物就会把小报告打到老板那里。这时候就要求老板有明智的判断力，辨别谁是谁非。建立内部人才竞争机制 企业主吸纳外部经理，会带来新的思想和新的管理风格，但是，同大多数组织一样，“空降兵”的到来往往会妨碍原来的管理梯队中的某些人的职务晋升，成长受阻就会对企业产生不满，正常的工作就可能受到影响。因此，企业主要尽可能在企业内部形成人才竞赛的格局，给内部人才提供公平的发展机会。很多成功的企业都注重从内部提拔人才，并使之成为一种企业文化，形成公平的竞争晋升的规则，人人凭能力按规则竞争。 规范化管理妥善安置家族成员和创业元老 对于那些在知识和能力跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老，要做到妥善分流。对于个人发展后继乏力的创业元老，可以考虑让他们担当督导工作，给他们较高的待遇；年纪轻的家族成员，鼓励他们进一步学习深造，或是安排他们去别的公司尤其是知名的公众公司工作，以提高个人素质和实际工作能力；对于能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展，比如“方太”的茅理翔安排女儿独自创业。采用以上方法的好处是，既能取得较好的效果，同时可以避免来自家族和舆论的压力。 对“自家人”与“外人”一视同仁 众所周知，“内外有别”是家族企业的典型特征。家族成员得到更多的信任，获得更多的机会和更大的收益，同时“自家人”较少受到规范化管理的约束。外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以得到家族的真正认同；外人不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防。因此，外聘管理人员的长期努力工作的热情就会消退。如果家族企业的老板们在管理中能做到让外部管理人员觉得老板没把我当外人看，在规范化管理中，“家人”与“外人”一视同仁。那么，这个家族企业的效率和业绩就会大大提高。 建立授权体系 家族企业在创业之初并不需要授权，因为授权所必须的条件尚不成熟。一方面创业初期的企业需要集权的灵活性。另一方面，这一阶段企业绝大多数决策都是非程序化的。在控制体系还没有建立起来之前，授权可能意味着分权，意味着创业者可能失去对企业的控制权。在不能确保控制权的情况下，如果创业者采用了授权措施，由于没有相当完善的行政控制制度，大家就会自作主张，当创业者感到自己正在失去对企业的控制时，他会收回授权决策，于是可能出现“授权-分权-失控-集权”的反复。 只有当企业行政系统初步完备、工作程序开始形成、决策步入程序化轨道的时候，授权才是可行的。企业领导者通过明确的授权和管理团队成员彼此之间的分工合作来实行规范化管理。推行层次管理 层次管理指的是一级对一级负责，一个上级只能有一个下级，相反一个下级也只能有一个上级，一般情况下上级不能越级指挥，下级不能越级汇报。上级可以越级检查工作，下级可以越级申述，但不能随便发表议论。 根据有家族企业工作经历的职业经理人的体会，在推行层级管理的过程中，最容易犯的错误是企业主自身的越级管理。企业是老板的，自己肯定是最上心，最着急。他们虽然身居“二线”，但一旦着急就不自觉地冲到一线去了。凡是只要老板一过问，外聘经理就只得退