陈伟成“CPU”式的CFO.doc

陈伟成:“CPU”式的CFO 来源：天和网核心提示：从“杂货铺小伙”到路透社中国区资深副总裁，从为路透社辗转“救危”，到协助李宁公司上市，现实往往比小说更精彩。至于未来，或许“一切皆有可能”。 从搬运工到路透社亚洲区副总裁再到李宁CFO，看陈伟成奋斗历程...... 在焦灼盼望了7年之后，李宁有限公司终于在首席财务官陈伟成的帮助下在国际资本市场上完成了一次漂亮的“托马斯全旋”。2004年6月28 日，李宁有限公司在香港联交所主板成功上市。李宁有限公司股票受到资本市场的追捧，在香港公开发售的认购数量为发售股份总数的132.2倍；国际配售也出 现了约11倍的超额认购。首日上市开盘价报2.325港元，较其2.15港元的首次公开募股价格上涨8%。 2002年夏，刚刚卸任路透社资讯和贸易系统部中国、蒙古和北朝鲜地区资深副总裁的陈伟成本想过一段“闲云野鹤”的日子，可是不久便在一位财务投资人和猎头公司的斡旋下，开始了与李宁公司的“相亲”之旅。 “当时我和李宁公司进行了深入的沟通，感觉很不错，我觉得可以有机会利用我在跨国企业多年的经验来协助李宁公司实现国际化，这对我来说是一个新的挑战。”2003年1月，陈伟成正式加盟李宁公司担任首席财务官。 加盟后，陈伟成做的头几件事就是规范财务报告体系、解决库存问题和改善IT环境。李宁公司在1997年前后曾聘请股份制专家协助其整理庞杂的李宁公司架构，但是其财务报告和管理体系却一直不够规范。“我们要用数据说话，公司决策要建立在准确的财务数据基础上，只有数据准确，决策才能正确，来李宁公司后， 我首先规范了整个财务报告流程，要求公司财务部门每月出一份管理报告，这是管理层做出正确决策的前提和依据。”此外，陈伟成还将跨国企业的优秀文化带到李宁公司，“注重执行、诚信、透明已经在这里生根发芽。” 在陈伟成加盟前，和其他许多民营企业相似，李宁公司尽管业务增长迅猛，管理还在从“粗放型”向“集约型”转换。公司管理层极为重视业务增长，对库存管理这样的“细节”问题并不特别在意。“在路透不需要做库存，而对于体育用品制造企业，如果库存问题不解决，会在一定程度上增加成本和风险。比如库存时间过长，库存品价值会大大降低，同时会占用仓库，尽管公司当时已经提取了库存损失准备，但是我们完全可以做得更好，将库存迅速处理掉，避免不必要的损失”。在陈伟 成的大力推动下，李宁公司很快便解决了库存问题。 协助公司上市是陈伟成加盟李宁公司后最重要的任务。在陈伟成的带领 下，李宁公司上市项目从开始运作到上市成功仅用了7个月的时间。“李宁公司上市的目的不是‘圈钱’，而是要提升公司的品牌和治理架构，进而提升公司的竞争 力和体现更高的价值。”在对内地、香港、美国和新加坡等地的资本市场进行了审慎的专业评估和反复权衡后，董事会最终决定在香港上市。“对于达到我们的上市目标来说，香港毫无疑问是最佳选择。” 2003年11月，陈伟成亲自挑选人员，组建了一支25人左右的上市项目团队。“运作 公司上市，沟通和选择恰当的时机是最重要的，在这个过程中，只有有效沟通才能确保整个公司和项目团队顺畅运转。作为首席财务官，我要全面负责项目运作，不仅要与公司员工、项目团队和董事沟通，还要与投行、公关公司、监管当局和潜在投资者沟通，”陈伟成说，“当时我一方面要确保上市项目顺畅运作，另一方面又不能影响公司日常业务运营，因为公司业绩是上市的基础，在两者之间做好平衡也非常重要。” “我们原计划在下半年上市，但由于整个上市项目运作非常高效，在综合考虑市场时机等因素之后，董事会决定将上市时间提前到年中前。”2004 年6月28日，李宁公司在香港联交所主板成功上市，募集资金达6亿港元，首日公司股票成交量达2530万股，是当日交投最为活跃的个股。李宁公司成为第一家在香港上市的内地体育用品公司。 “公司成功上市一方面提升了品牌，另一方面培养了很多员工，参与上市对员工提升自己的综合 能力是最好的机会，项目团队的很多成员对我说，参与了整个上市过程就好像读了一个MBA”，说到这里，陈伟成显得很有成就感，“把我在跨国公司多年的经验 带到这里，培养本地人才，也是我来李宁公司的初衷之一。” “陈总非常重视对员工的培养，在工作中他会设立明确的目标和 deadline，然后放手让员工去做，无论是谁在工作中遇到任何问题，随时都可以找陈总沟通和请教，”李宁公司财务会计部经理尹磊说，“如果对一些培训感兴趣，陈总也会尽最大努力支持我们。”很多员工私下常常把陈伟成戏称为“CPU”，“因为他可以同时为很多人‘服务’，而且可以让每个人都认为他只在为 你服务，他是最好的导师”，李宁公司战略财务部经理刘民说。 锋芒初露 早年的艰辛磨练是陈伟成成就今天事业的基石。陈伟成出生在马来西亚 吉隆坡一个杂货铺老板的家里。从13岁开始，陈伟成每天