《企业执行力2004.05.29.ppt

执行力的衡量标准 按质按量完成自己的工作任务。 什么是自动自发？ 自动自发就是没有人要求、强迫你，自觉而且出色地做好自己的事情。 知名公司的执行力 联想——柳传志（杨元庆） 执行力是用人的标准 积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行力。 通用电气——杰克·韦尔奇（杰弗·伊梅尔特） 成功属于有执行力的组织 GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法。 公司一大就官僚，如：开会、做过多的计划、表面上的汇报及没有执行力的预算…… 戴尔公司——迈克尔·戴尔 执行力令戴尔保持优势 公司员工在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。 执行力的案例 平安保险公司董事长 马明哲 企业核心竞争力就在于执行力 怪圈现象 伊利集团董事长 郑俊怀 好的执行力必须要有好的管理团队 领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。 问题 从韩国三星的崛起，反思我们对执行力的态度 对执行力偏差没有感觉，也不觉得重要。 个性上不追求完美。 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 对“要求标准”不能也不想坚持。 盲点一 我们忘了—— Keymen的执行力是首要关键； “官场文化”是执行力的杀手； 执行力的力度要自上而下贯穿每一环节。 盲点二 我们忘了—— 竞争力就是执行力的认真执行； 执行力差，从总经理到一线员工都有责任； 要员工不歪，自己这个上梁一定要正。 如何检查部属的执行力？ 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？ 是否人人紧盯过程并随时调整？ 是否已经养成自动回报的习惯？ 是否在一定时段，对失误、疏忽、敷衍、损害等诚实的总结？ 是否撤换错误的人选？ 汇报： 回报： 盲点三 我们忘了—— 用人时第一就是要检查他的工作态度与价值观； 要人做事，应先“授权”，同时告诉他“游戏规则”，接着就是“紧盯”，不成材就“放弃”。 执行力的三个核心 1、人员流程 2、战略流程 3、运营流程 上海申沃执行副总 干频 企业目标要变成共识，才能执行； 战略可以复制，差别在于能否执行与贯彻； 问题要放在桌面上讨论； 公司文化：精英团队+执行细节。 问题 从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 战略=做正确的事 运营=把事做正确 人员=用正确的人 ∵（1）战略正确与运营正确只能由人员来保证。 （2）战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥 沼就越深。 ∴三个核心流程的优先顺序是 人员——战略——运营 分析 《致加西亚的信》 故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他 我们会问—— 加西亚是谁？ 加西亚住在那里？ 我怎么去找加西亚？ 如果加西亚不在，我…… 我有没有车费？ 我什么时候去？ …… 盲点四 我们忘了—— 要追问你手下目标的第一步，第一步的第一步，…… 人用错了，不是再找一个，是立即换一个，因为我们不是开训练班，当然，最好是一开始就不要用错。 统计一下部属一个月会讲出几个“借口” “告诉你的下属先承认错误，不要找借口” 国内企业在“人员流程”上的缺失 挑选人才能力较弱 缺乏对人才的信任 不注重也不开发他们的价值 没有价值，就应该拿掉 案例 上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志 执行力首先在于员工的士气 “游走管理”、“英国公司的下午茶” 企业关心员工——员工关心顾客——顾客对酒店忠诚。 案例 招聘网CEO 刘浩 选人首先要诚信，没有诚信，执行就会有偏差。 答应人家的一定要做到，如果做不到，在别人未问之前就要告诉别人。 执行力有三个方面： 明确目标（方向正确） 有创造性（会做判断） 有韧性 （求胜欲望） 建立高信任度的社会，从而降低社会的交易成本，应当是一个社会追求的目标——信任。 三星名言： 100个人当中只要有一个扯后腿的人，也要将他赶出公司。 改为： 领导班子中只要有一个扯后腿的，就要赶出领导班子。 案例 从欧莱雅的KPI要求，检讨我们对问题的解码能力。 中国欧莱雅的CEO——欧文·中，全球最佳经理 进入中国后先后收购羽西、小护士，在中国的外来化妆品中占7.5％。 KPI＝Keep Performance Indicators 一切表现均按照预先的指令行使 欧莱雅的KPI哲学 战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。 三星集团BEST 10 其中的两条在： 充分授权现场人员由自己下最有利的判断，为客户提供真正的服务。 现场人员一听到客户有任何不满或建议，应立即回报总部。 盲点五 我们忘了—— 用人不是要你看起来顺不顺眼，是他对公司有没有用； 每天对上司或下属