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学校组织结构效能提升的路径选择 　　摘要：以提升效能为指向的学校组织结构变革，是学校战略管理和文化强校的题中之义，是建设学习型组织的必经之路。它要求学校根据校情选择适宜的管理结构与管理机制。从办学行为策划的视角，一般可以从机构设置改革、机构名称调整、机构运作方式转变等路径来完善学校组织结构的功能。 　　关键词：组织结构；效能 　　中图分类号：G40 文献标志码：A 文章编号：1673-4289（2013）09-0005-03 　　学校组织结构是学校为了有效实现战略目标，以不同的任务和利益为依据，把人力、物力等按一定的形式有序、有效地组合起来开展活动的模式。组织结构是学校科学发展的重要保证，建立一套结构合理、运转灵活、执行高效的组织结构，是保证学校任务有效完成的最基本的前提条件，只有设计好学校的组织结构，理顺上下级之间、各部门之间、各部门内部之间的关系，明晰权责，才能为学校科学发展、有效管理打下基础。在目前构建学习型社会的形势下，学校作为典型的具有学习功能的组织，在其构建学习型组织的过程中，内部组织结构如何设置具有不容忽视的作用。从这个意义上说，调适好学校发展过程中的组织结构，根据校情的变化情况，在充分吸收和运用教育管理理论的基础上，选择适宜的管理结构与管理机制，力争保持管理的精炼与弹性，显得十分迫切和必要。 　　因为组织结构是包括学校在内的任何正式组织“与生俱来”的存在，所以要提升学校组织结构的效能，显然不是做“无中生有”的工作，而是在原有基础上加以调整完善，以使其能有力、有效地具化并落实学校的办学理念。为此，学校组织结构的效能提升必须指向这些具体目标：体现先进的管理思想，提升学校管理档次，适应学校未来发展需要；各机构既能各司其职强化责任，又能便于沟通协作；管理重心下移，简化管理流程，降低管理成本，提高工作效率。 　　在学校战略策划的过程中，组织机构建设应从学校现状和未来发展需要出发，侧重于从这几方面入手： 　　一、机构设置的改革 　　所谓机构设置改革，就是审视目前的机构设置，决定是否进行必要的合并、拆分、重组或增设。例如，笔者在2004年为张家港市沙洲中学进行办学行为策划时，依据当时的形势需要和学校实态，在机构调整上重点提出了两个方案：一是增设学校文化战略领导小组，其职能是进行学校发展战略研究与指导实施、监控和规范学校中的文化元素、管理学校品牌、进行学校对外新闻宣传的策划等，组成人员包括学校决策班子成员和相关指定人员，并设文化助理1名，具体管理学校文化发展与品牌塑造的日常事务。此举是为了使当时在全国尚处于起步阶段的学校文化建设能够在学校得以规范、持久地开展下去。二是有鉴于该校教育科研长期的薄弱低迷，建议将原先归属于教导处的教育科研职能拆分出来，组建独立的教科室，以为科研兴校提供组织保障。 　　必须考虑到，学校组织机构是一个整体，机构设置的调整不仅仅是所涉及的部门局部的事情，而且关乎学校机构的整体部署。成功的组织变革首先要打破传统，立足于改进现状，然后要在“一盘棋”的思维框架内规划全局和局部，还要采取必要的强化方法，使已经实现的变革稳定下来，形成固定的模式。 　　【案例1】南京师范大学附属扬子中学新设机构方案（2005年设计） 　　新设机构名称：顾问委员会。 　　背景：学校原属国家大型企业的子弟学校，在2004年划归属地管理后，面临着全新的挑战和机遇，迫切需要大力引入外部智慧、建立广泛人脉来为学校新一轮发展服务。 　　目的：促进学校教育教学和管理体制的改革，增强学校与社会的深度沟通与合作，提升学校发展平台，广纳各方办学智慧，加强学校文化建设，加快学校战略发展的步伐。 　　成员：支持学校教育事业、关心学校建设发展的各级政府及教育行政部门有关领导、教育管理和学校战略研究专家、联合办学单位代表、法律专家、社区代表、家长代表等，以11人左右为宜。任期3年，可连聘连任。 　　职责：对学校的战略规划、教育教学、制度建设、人才培养等方面进行指导和提出咨询：①推介先进的教育观念和相关主张；②提炼与分析校内各类信息，为学校发展提供方案；③参与学校工作计划的制定；④为学校工作寻求物质资源和人力资源的帮助；⑤参与师资培训；⑥帮助学校开发和拓展校外资源；⑦对学校工作进行评估。 　　运作：学校有义务为顾问的工作提供便利条件，定期向顾问真实地反映学校工作、规划、招生、存在问题等诸方面情况，积极采纳顾问提出的有利于学校建设、发展、改革、稳定的建议和意见：①建立长效联系机制，每半学期撰写学校工作简报，以网络邮件或信函形式递交顾问；②在涉及学校战略发展的各项工作规划、计划出台前，或在一些涉及学校政策的重大活动（如教代会、招生）进行前，先行以电话沟通、网络通信、举行座谈等方式征求顾问意见；③及时向顾问寄送校报校刊等学校资讯