领导艺术——教练式管理要素.ppt

4 + 2 讨论与分享—— ※ 请问在您的团队中，您的4+2的 质量是如何？ 如果团队犯错， 那就是我的错！ 如果团队表现良好， 那就是我们大家的功劳！ 如果团队表现卓越， 那就是他们的功劳！ █我只做三件事，其它的就交给我的团队！ 一、让我的球员了解我个人的风格与好恶 二、让我的球员知道球队的规则与要求 三、把我的球员放在他最擅长的位置上打球， 让他做该他做的事 1、 变革型教练——优劣势分析 3、 愿景型教练——优劣势分析 4、 价值型教练——优劣势分析 ◆标竿的复制—— 不做　　Ａ Ｂ　Ｃ Ｄ　　　Ｅ 的团队 而做 ＢＡＣＤＥ 的团队　　　　　　　　 ——骆驼团队 骆驼团队的建构三大手法 A、领航者奖励制度—— 1、建立团队完成绩效奖金 2、建立团队优先级的奖励大会 （1、 2、 3、 ） B、团队的共识与交叉整合—— 1、建立小单位的营销小组 2、建立轮流 的营销合作 3、建立固定的能力培育系统 个人奖 团队奖 跨部门协作奖 非固定 C、团队荣誉感建设—— 1、团队愿景的建设与深耕 2、团队成员达标的成就感的教育与共同愿景的塑造 [活动]——纸杯团队 讨论与分享—— 请问这个活动中的成功关键为何？(基层.中层.高层) 你认为团队的荣誉感如何塑造，这个活动带给你的 提醒与成长为何呢？ ◆荣誉感四大来源 共同 目标 内部 竞争 外部 竞争 团队 情感 战略 方向 部门 竞争 竞争 对手 家庭 氛围 教练式管理的三大案例演练 　　　　　　——（团队能力、价值文化、跨部门合作） 案例一：团队能力你我他 　　罗总监从事销售行业已经有八年的时间，团队成员有五位是 大学刚毕业的新进人员，有八位是年资近一年的销售人员，有三 位是资深的销售经理。面对目前的销售业绩，罗总监常感到力不 从心，主要的原因在于资深的销售经理，并不愿意主动教育新的 销售人员，即便罗总监要求，也是马虎应付；资浅的销售人员的 火候又不够，而新进人员的流动率相对也提高！请问如果你是罗 总监，你会如何协助这个团队，请用一个教练的角色来思考相应 的策略！ （七） 案例与分享 █案例一：分享你我他（变数） █案例二：价值文化大不同 张部长带领现场团队已经五年了，但团队始终有一个问题，只 要张部长在公司的时侯，团队的氛围就显得较为积极，但一旦张部 长离开公司开会一整天时，团队的部分成员马上就会出现一些不好 的习惯，有人可能会看报纸或打电话聊天，部份人员也会见机行事 而这种状况不仅张部长的亲信会反映，张部长也会突击检查发现确 有此事！曾口头要求与责骂过三次，但似乎不见其效果！请问如果 你是张部长，你会如何改变团队的现况，所运用的策略为何呢？ 教练式管理的三大案例演练 █案例二：分享你我他（变数） 案例三：跨部门合作-细节决定成败 朱总监位居公司财务高层，但一直有一个解决不了的问题，朱 总监共带领两位主管、三位员工，每当公司每季或每半年要求各部 门提供财务相关数据报表时，朱总监总面临两个麻烦：一是各部门 总是要会拖延交付时间，导致最后工作量变大！二是朱总部门主管 面对各部门交上的报表总是无法有效的校正，导致朱总还要再做一 次校正！浪费不少时间！而这种问题已经不止发生一次！试问如果 你是朱总监，你如何处理目前的状况，相应的策略为何？ 教练式领导的三大案例演练 █案例三：分享你我他（变数） 教练式领导的四大手法的深耕与点评 █案例一：（新旧之间的利益冲突） （一）团队环境塑造——身先士卒、标杆效应 （二）规则的制订与要求——奖励制度 （三）团队角色的掌握——学习团队 （四）团队能力的培育——培育系统 █案例二：（羊率虎群、有样学样） （一）团队环境塑造——基层主管管理风格 （二）规则的制订与要求——奖惩制度与报表管理 （三）团队角色的掌握——标杆小团队的建立 （四）团队能力的培育——价值培育课程 █案例三：（期望？检查？） （一）团队环境塑造——定期检查的氛围建立 （二）规则的制订与要求——奖惩制度优化 （三）团队角色的掌握——校正的规则与角色确认 （四）团队能力的培育——财务能力培育 今天我们学到了什么？ GOOD IDEA？ ACTION？ * 领导艺术——教练式管理 主讲: 张大亮 2008.05.17 领导管理——四加二 必修 策 略 - - 架 构 -　　　　　　　 　- 文