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第二篇 規 劃 第 6 章 127 〔個案提示〕 一、電腦軟體預測 二、歐洲的道化學 三、新產品的決策 四、殷第爾公司成功的策略 128 所謂預測(forecasting) 就是預言、規劃及評估組織環境在未來的情況，它是任何規劃中的一部分。 所有預測的基礎是推論法 (extrapolation)，所謂推論法係根據過去或現在的狀況來推論未來的趨勢。 預測的技術多樣且複 雜，我們主要探討三種： 即腳本、特耳菲技術及模 擬模式。如圖 6-2 所示， 這三種預測技術相互重疊 ，並相互支援，不是獨立 的。 第六章　規劃的工具 129 一、腳　本 　　腳本 (scenarios) 係企業或多角化經營企業的事業單位將來所面對的外部環境之一種描述。腳本專注於下面兩類問題：(1) 企業所面對的情況是如何逐步發生的？ (2) 有什麼可供選擇的方案來防止、改變或激發這些情況？如個案提示一，預測未來5~10年電腦軟體的新發展，將透過兩個趨勢，即標準化及容易使用，會使軟體市場大大地改觀。 　　腳本通常是為了未來 5~20 年的可能情況而發展，它在加強經理人評估將來可能的建議方案時是非常有用的，個案提示二之歐洲的道化學即是一家成功地將腳本應用在規劃上的公司。 第六章　規劃的工具 130 二、特耳菲技術 　　特耳菲技術 (Delphi technique) 可用來幫助發展腳本以及評估腳本發生的可能性，它是用以預測將來或評估現時需求時，獲得專家們一致意見的方法。它經過專家們一步步的修正，直到意見一致為止。 　　特耳菲技術已被公認為可幫助策略規劃的一種預測技術，1960年代初期由蘭德 (Rand) 公司發展出來，並應用在國防問題上而獲得專家們一致的認同。 第六章　規劃的工具 131 二、特耳菲技術 (續) 　　 特耳菲技術包含三個基本步驟，即： 　1. 將一組問題送給該領域的一群專家，請他們回答。這 　　些專家們應用其專業技能作數值評估，包含所期望的 　　質、量、潛能以及這些問題可能發生的機率。 　2. 由專家們評估後，收集回來的資料作第一次摘要整理。 　　然後請他們就其原先的評估再作檢討，必要時可修改 　　他們原先的意見。 　3. 經過第二次專家們回答評估後，再整理出摘要報告。 　　再送給他們，請問是否支持此些意見一致的看法，並 　　請他們說明為何同意或不同意。 第六章　規劃的工具 132 二、特耳菲技術 (續) 　　通常經過專家們評估三回便已足夠，更多次的評估當然可以，但經過三次評估後，專家們可能會有其他事務或無意願而放棄續作評估。一般專家們的參與人數從少數幾位到 140 位均可，但以 15~20 位較恰當。 　　此種特耳菲技術的重點為一組問題的設計，剛開始這些問題要廣泛性的，到最後經過專家評估回答後的問題就會變得更明確化。表 6-1 是特耳菲問卷 (Delphi questionnaire) 的範例。 第六章　規劃的工具 133 第六章　規劃的工具 134 三、模擬模式 　　模擬模式是對現實狀況的行為或外觀等予以描述的一種系統，經理人可應用模擬模式(simulation model)來預測環境改變的影響，以及對組織或部門所做的經營決策之影響。建立此模式的目標是測試在沒有實際經驗的情況下，系統可能的行為或反應，像「如果．．．該怎麼辦？」這類問題。例如：1. 通貨膨脹率8%→經營決策不變?下年度利潤為何？2. 通貨膨脹率12%→再蓋2個新廠?下半年度利潤又為何？分析家們就應用模擬模式，發展一系列的數學程式，藉著電腦的應用，來模擬出下年度可能的情況。 　　 第六章　規劃的工具 135 三、模擬模式 (續) 　　模擬模式能幫助企業的高階經理人員處理下列三種問題： 1. 假如決策不變，經濟情況改變時，對組織有何影響？ 2. 假如決策改變，為因應經濟改變，對企業有何影響？ 3. 假如管理決策及政策均作改變，為因應經濟情況的改變，企 業能獲取多少利潤？ 　　最近在模擬模式中有一種所謂「虛擬實境」被使用，它是一種由電腦和通訊設備創造出來的環境代用品，像飛行員的飛行訓練，汽車的撞擊實驗與牙科的手術等應用。 　　模擬模式的應用非常廣，幾乎任何問題 ( 如利潤、營業額、股利 ) 或企業各個功能領域內 ( 如財務、行銷、人事、生產等 ) 均可依其需要，使用模擬模式來預測。 第六章　規劃的工具 136 四、預測技術的評價 　　如果經理人們只是完全根據過去的歷史資料來作預測，很容易發生錯誤。因此，在建立預測模式時，高度的判斷能力和經驗是必須的。 　　即使最老練的預測規劃系統有時也會失敗，1979~1980年第二次石油危機爆發，仍然沒人預測到而造成了問題。 　　雖然過去 25 年來，預測技術的發展有很大的進步，但