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地产企业项目管理中心实施的剖析 　　中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号： 　　某区域地产品牌企业自2002年成立，历世仅五年，已开发建设了八个大中型经济适用房及商品房项目，年在建总建筑面积近150万平方米。 　　随着企业改制的圆满成功，上市资金的输入，公司的发展也进入高速腾飞阶段。根据该公司的发展规划，以及“做强、做优、做大”的目标，结合“内抓管理、外树形象”的要求，为实现以新的理念、新的管理、新的步伐，肩负责任、排除压力、进入竞争、积累财富、创造效益。故此于2007年成为其各项工作转型的关键年。 　　当年该公司将面临数十个项目同期开工建设的局面，对于企业及其员工来说，是机遇也是挑战。为能切实完善层次职责、细化各项管理、强化项目计划、落实公司目标，公司决定组建项目管理中心，统筹管理各项目的各项事务，健全归口管理、上传下达的高效的体系和可控的机制。 　　一、背景情况 　　该地产企业在当时的人文环境的背景下，工程人员的状况：原有员工的工作能力和职业素养有待提高，新聘人员的从业状态和团队融入有待考察。部分未达到或者并不具备岗位素质，而又盲目和自大的意识，造成对项目运作把握和控制的无序和被动； 　　各项目上出现了多种亟待解决的问题和矛盾，提出对于项目上工程管理人员的调整思路是： 　　首要需要的是每个人能够明确思路、端正态度、切实定位、积极提高（确立个人能力如何满足公司的要求）； 　　其次应得到减负的帮助，即能够及时有效地落实项目的要求、指明方向、确认方案、落实队伍等问题（也就是授以目标和手段，在要求的范围内，完成规定的动作）。 　　其后逐步提高和强化工程管理和项目运作的要求，逐渐引导到吃透设计、理解意图、发现问题、完善功能的工作状态； 　　指导思想 　　树立科学发展观，在公司制度和授权的范围内运行项目管理中心，该中心重点应在突出健全、有效、务实、可靠的运行体系下，完善项目管理中心内部的各项管理制度，建立简明有效的现场管理体系，形成令行禁止的良好环境和氛围，创建封闭、安全、文明的项目现场管理。项目管理中心所有成员应齐心协力，团结协作，全力让各项工作达到高质量、高起点，使项目建设达到执行准确、完成目标、配套齐全、社会满意的要求。 　　 管理目标 　　为了切实实现建设项目的成本、工期、质量、安全、环境等目标管理，项目管理中心将积极秉承公司项目管理思想核心，辅以现代企业管理控制方法，充分发挥 “计划管理、预算控制、量化考核”核心竞争力，从而满足“低成本、快进度、质优良”的要求。 　　具体要求项目管理中心全体人员将以“目标管理、计划控制、流程运作、责任到人”为中心管理大纲，发挥“计划管理、预算控制、量化考核”核心竞争力，协调公司各职能部门，切实做好“进度、资金、采购、设计、前期”等配套计划，以“计划、实施、控制、反馈”作为全流程管理为管理方法，对“进度、质量、投资、安全、环境”等控制进行全面管理，实现“建设周期短、工程质量优、投资成本低”。 　　为此，管理中心依据项目管理的系列制度标准，完善各项管理目标、工作流程、人员责任等管理原则，以兹指导具体的项目工作。 　　四、项目管理中心组织架构 　　项目管理中心是在公司授权下，总经理领导全面领导管理；各部门总监统筹协调、行政管理、业务指导，并行使监督、评估和考核职责。 　　各部门对项目管理中心采取矩阵管理体系，专业技术人员依据项目的需求由公司统筹，交项目管理。 　　项目管理中心作为工程部的下属一级机构（与物业办公室、材料组等同），接受工程部的直接行政管理。 　　项目管理中心是各项目部及项目经理行政和业务的直接管理机构；项目管理中心是各项目管理的责任人；项目部是项目管理的直接责任人。项目管理中心负责项目管理中的“合同、质量、进度、成本、安全、环境”的协调和控制。 　　 　　项目管理中心组织架构 　　 　　 　　 　　五、 项目管理中心思路方针 　　1．切实落实对项目的有效管理。通过各部门的有效指导和监督，在公司体系制度的约束下，全面推进对各项目的成本、工期、质量、安全、环境管理，对影响项目的各个环节实施有效的监控、确保产品目标的实现 　　2．通过不断的分析和评审管理体系，寻找持续改进的机会，不断创新管理方法和技术手段，强化质量意识，促进管理的制度化、规范化，以突出“内抓管理、外树形象”的要求，达到实现“做强、做优、做大”品牌战略的目标 　　3．参与建设相关的各方面人员，均要求克尽职守、克己奉公、遵纪守法、廉洁公道、爱岗敬业、维护形象。在工作中应尽责敬业，以良好的心态和个人修养对待处理事务，建立起和谐的工作环境和氛围 　　4．不断完善服务体系，以健全的质量管理体系，确保在管理的全过程中为社会提供符合要求的项目、诚挚认真地处理项