第6章房地产市场营销战略.pptVIP

集团多角化就是房地产企业把业务扩展到与原有的技术、市场完全无关的行业中去。 如某房地产企业在开发经营房地产的同时，又开发经营家用电器、家具、从事商贸活动等。 房地产市场竞争战略是房地产企业通过对竞争者分析和本企业在市场中的竞争地位分析而采用的相应策略。 制定房地产市场竞争战略，首先要对房地产市场竞争者进行分析。 知己知彼，方能百战不殆。 （一）识别企业的竞争者 1．行业内现有的竞争者 2．新加入的竞争者 3．相关行业的竞争者 （二）确认竞争者的目标 确认竞争者的目标，可以帮助企业预见竞争者的战略，从而尽可能避开竞争者的战略目标，减少竞争者的威胁，更好地实现企业的战略目标。 每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利能力、市场占有率、现金流量、技术领先、服务领先、质量领先、形象领先等等。 （三）判别竞争者的战略 根据竞争者所采取的主要战略的不同，可将竞争者划分为不同的战略群体。 战略群体就是在某一目标市场上采取同一战略的一组企业。 房地产企业首先要确认自己所处的战略群体。 划分战略群体可以帮助房地产企业做出正确 的决策： 首先，可以确定企业的位置； 其次，当企业决定进入某一个战略群体时，首先要明确谁是主要竞争对手，他们的战略是什么，然后再决定自己的竞争战略； 除了在同一战略群体内存在激烈的竞争外，在不同的战略群体之间也存在竞争。 （四）评价竞争者的优势和劣势 房地产企业在了解了竞争者的目标和战略以后，还要了解竞争者的优势和劣势，了解竞争者战略的执行情况，是否达到了预期的战略目标。 辨别竞争者的假设。竞争者的假设分为两大类：一是竞争者对自己的假设；二是竞争者对市场、对房地产业、对其他房地产企业的假设。 （五）估计竞争者的反应模式 常见的反应模式有以下四种： 从容不迫型竞争者 应不强烈，行动迟缓。原因：认为顾客忠实于自己的产品、重视不够、缺乏资金等。 选择型竞争者 对某些方面反应强烈（如对手降价促销），对其它方面却不予理会。 凶猛型竞争者 对任何方面的攻击都会迅速强烈的做出反应，对这样的企业应避免和其直接交锋。 随机型竞争者 反映模式难以捉摸，无法预料他们会采取什么行动。 （六）选择企业应采取的对策 企业明确了主要竞争者和其优劣势及反应模式之后，就要决定自己的对策：进攻谁、回避谁，可根据以下几种情况做出决定： 竞争者的强弱 竞争者与本企业的相似程度 竞争者表现的好坏 房地产企业在识别和评价主要竞争者之后，还要根据自己的竞争地位、企业目标、发展机会和资源优势，制定行之有效的竞争战略。 竞争战略就是如何取得竞争优势的战略途径，主要有总成本控制战略、差别化战略和集中战略。 1．总成本控制战略的概念 总成本控制战略是通过对成本控制的不懈努力，使本企业的产品成本成为同行业中最低者。 2．控制和降低成本的途径 首先，深入研究价值链构成的结构性因素，并与竞争对手相比较，探寻重新优化价值链结构的可能性； 其次，控制每一项具体的价值活动及其联系。当价值链结构确定以后，企业还要对每项具体活动的成本进行控制。 3．实施成本控制战略应注意的问题 总成本控制战略并不是只顾成本。总成本控制战略也是有顾客导向的，侧重于通过降低顾客成本来提高顾客价值。但也要注意，对低成本的长期追求也可能产生方向迷失的问题。 总成本控制不应是只注意大块成本的。在企业中最不容易觉察的成本增长常常是那些小的和分散的成本因素。 1．差别化战略的概念 是提高竞争能力的另一种思想，是设法向顾客提供具有独特性的产品、服务或企业形象，并且同其他竞争对手区分开来，这种战略称之为差别化战略。 差别化的核心是向顾客提供独特价值，而这些独特价值的来源则存在于企业价值链的构成之中。 2．建立差别化战略的途径 (1)降低顾客成本 (2)提高买方效益 (3)通过促销提高价值 1．集中战略的概念 集中战略就是在细分市场的基础上，选择恰当的目标市场，集中为目标市场服务。 集中战略的核心是集中资源于目标市场，取得在局部区域上的竞争优势。 2．集中战略的应用 选择集中战略的另一个问题是这种战略的持久性。它是由三个因素决定的：第一，相对于目标广泛的竞争者的持久性；第二，相对于模仿者的持久性；第三，相对于替代品的持久性。 实行集中战略的企业必须时刻关注其赖以生存的细分市场的结构变化和发展潜力。 总成本控制战略主要凭借成本优势进行竞争； 差别化战略则强调被顾客认识的惟一性，通过产品、形象、服务等与众不同的特色形成竞争优势； 集中战略则强调市场的集约和目标、资源的集中，以便在一个特殊市场上形成优势。 根据房地产企业在市场上的竞争地位，将其分为市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者四种类型。不同类型的房地产企业在市场竞争中采用不同