(平衡积分卡在海信集团经营业绩考核指标设定中的应用.docVIP

工作研究报告 编号： 平衡计分卡在海信集团 经营业绩考核指标设定中的应用 班级：财务10-01班 组长：吴海燕 学员：刘萍、罗红梅、刘宇、张志宏、陈巧丽 导师：于培友 时间：2010年6月至2011年1月 海信学院 摘要 业绩考核作为集团公司对子公司管理手段之一，业绩考核指标对子公司有着行为引导性，即子公司的经营管理在很大程度上是以业绩考核指标作为目标的。而目前海信集团公司实行的绩效考核体系是以财务指标为主的绩效考核体系，以当期利润额、营业收入以及存货周转天数等作为评价的主要依据，评价指标主要考虑集团成员的现行业绩，对未来发展的潜在能力考虑不足，这样可能会引导成员单位的短期行为，不适于为面向未来的战略性决策提供依据。 本文结合海信集团的实际，通过座谈讨论、专家咨询等多种方式，在分析总结海信集团现行经营者业绩考评存在问题的基础上，利用平衡计分卡的理念，完善和指导海信集团各子公司绩效考评指标的设立。 关键词：绩效考核 海信集团 考评方案 综合考评 目 录 一、海信管理实践中遇到的问题 1 （一）海信集团管理现状 1 （二）海信集团管理问题分析 2 1.绩效考核指标纬度单一，主要以财务指标为主，缺乏中长期指标，容易造成企业目标短视、不能更好的实现公司的战略发展目标和持续发展能力。 2 2.绩效指标多以结果性指标为主，缺乏过程指标，造成考核时间滞后，不利于管理层及时发现存在或潜在的风险，有效的进行过程控制。 3 二、最新的观点和做法 3 （一）最新的观点 3 1．平衡计分卡业绩评价体系的运用 3 2．经济增加值(EVA)的推广 3 （二）最新的做法 4 三、问题分析 4 （一）在指标设置时，应充分考虑企业的长期目标和经营层的短期目标相结合的问题。 4 （二）目前，海信集团在设置某些考核指标时，忽视了设置相关的平衡指标，使得为了达到考核指标而造成另外一些相关的指标过多的偏离正常值。 5 （三）财务指标的设定过于简单，各公司基本相似，对各个公司的战略目标以及所处的发展阶段考虑不足。 5 （四）以集团和被考核公司年度经营方针为指导，将方向性的引导转化为公司经营的具体目标，将集团长期重视的特别领域如研发的考核合理标准化，是目前的业绩考核体系所欠缺的。 6 （五）经营绩效考核应加强事前、事中和事后的系统控制。 6 四、解决问题的思路以及改进方案 6 （一）在指标设置时，应充分考虑企业的长期目标和经营层的短期目标相结合的问题。 7 （二）目前，海信集团在设置某些考核指标时，忽视了设置相关的平衡指标，以避免为了达到考核指标而造成另外一些相关的指标过多的偏离正常值。 8 （三）以战略目标和经营方针为核心，将方向指标化，以增强经营方针的指导作用。对研发的考核要多元化，考虑投入产出效率。 8 （四）设置前瞻性考核指标，将事前、事中和事后考核相结合，以达到过程控制目标。 9 五、方案配套措施 10 六、研究成果的应用效果 10 参考文献 10 后 记 10 平衡计分卡在海信集团 经营业绩考核指标设定中的应用 一、海信管理实践中遇到的问题 （一）海信集团管理现状 海信集团对子公司进行业绩考核已经有很多年了，目前主要通过经营层风险年薪的方式实施考核，但现行的考核体系在指标设定方面纬度比较单一，主要倾向于财务指标，而且未区分各公司的发展阶段设置差异化的指标。虽然也会根据公司的经营特点设置不同的指标，但从整体的考核指标来看，指标设置未成体系，考核指标与各公司战略目标的相互促进作用有待加强。以2009年海信集团经营业绩考核指标为例进行分析： 从上表中可以看出，海信集团目前的业绩考核指标体系主要包括如下指标： 财务指标：目前所有公司采用了利润总额指标，大部分公司采用了存货周转天数或流动资金周转天数指标，部分公司对销售收入、回款指标进行考核，个别公司考核资产负债率。 技术指标：设定了返修率、故障率等技术性指标。 特殊指标：针对特殊行业和性质的公司设置的指标，例如针对财务公司设定的外部综合融资成本。 （二）海信集团管理问题分析 1.绩效考核指标纬度单一，主要以财务指标为主，缺乏中长期指标，容易造成企业目标短视、不能更好的实现公司的战略发展目标和持续发展能力。 虽然我们也针对不同性质的公司制订了不同的考核指标，但是集团公司的考核指标还是以财务指标为主，而实际上财务数据具有短期性，激烈的竞争告诫我们，企业今后的生存发展比眼前的利益更为重要。但在业绩考核时，过多的关注目前的利润指标，尤其是在企业经营层变动频繁的情况下，过于严苛的利润考核可能存在现任的经营层迫于利润考核的压力，而减少在人员培养、信息系统投入等企业软实力方面的投入，从而削弱企业的长期竞争力。 2.绩效指