《关于强化成本管理、促进降本增效的几点建议.docVIP

关于强化成本管理、促进降本增效的几点建议 2013年以来，伴随着国内经济增长日益低迷、众多行业产能严重过剩和大宗商品价格不断下跌，我集团所处的市场环境和经营形势急剧恶化，面临市场行情不好、产品销售不畅、经济效益大幅下滑的不利局面和严峻挑战。而在我集团内部，则存在着成本意识淡薄、成本管理薄弱等问题，严重影响和制约了企业经济效益的提高。因此，通过分析我集团成本管理中存在的问题、对比成本消耗情况，特提出强化成本管理、促进降本增效的几点建议。 一、我集团在成本管理方面存在的问题 在多年的生产经营中，我集团推行成本管理取得了一定的成效，但与先进企业相比，仍存在较大差距和诸多问题。主要体现在： 1、全员成本意识较差，未形成人人抓成本、全员降成本的氛围。厂矿车间降成本的积极性、主动性较低；甚至存在“算账是财务部门的事，降耗是管理人员的事，工人只管干活”这样的观念。 2、成本管理在企业管理中处于薄弱环节。与众多企业八九十年代就已实行班组核算相比，我集团2013年才推动车间级成本核算，成本管理的基础不牢，方法和手段较落后，存在“工段班组的细账算不清、班组和工序的成本理不清、工序过程的消耗看不清”以及成本责任落实不到位、各项成本消耗控制粗放等不足和问题。 3、无明确的成本降低目标。每年的经营预算中都有成本消耗计划指标，但从无成本降低目标——即比计划成本降低的明确幅度，如比计划降低3%或10元/吨矿这样的目标，更谈不上对降本目标的分解落实，造成一些基层生产单位有降成本的办法而没有降成本的明确目标和压力。 4、成本预算覆盖面不够，软约束。预算（计划）的成本消耗指标纵向仅分解覆盖到厂矿级，工段班组大都未触及；横向仅覆盖生产部门，分解到职能部门的很少。成本预算的约束力较弱，未实行一票否决制。 5、成本核算不细致不到位，尚未全面建立起成本管理三级核算体系。成本消耗有厂矿级的计划指标或定额，没有经分解细化的工段班组级计划或定额，成本核算2013年才初步核算到车间级。各工段班组完成的消耗指标混为一体，无法考核衡量哪个工段班组干得好，车间和工段班组吃厂矿的大锅饭。 6、成本考核机制存在问题，导向作用发挥不好。生产单位对各项指标的考核主要侧重于产量，成本消耗类指标在各类考核指标中所占权重低，有的甚至只拿产量与工资挂钩。还有的单位挂钩指标涉及到成本指标，但对成本指标的考核奖罚比例低，个别单位奖罚比例仅为节超额的5%；摊销挂账、计划核减是常有的事，考核的主观性和随意性较强。导致成本考核难以促进基层单位提高节能降耗的积极性；而成本超支后处罚轻，造成大家无降成本的压力；员工吃大锅饭也能拿到绩效工资，则造成大家无降成本的动力。 7、基础工作不扎实，报表数据不准确，不能真实反映成本消耗的实际情况。一是车间班组缺数据积累，台账、记录不全。二是报表数据不准确，尤其是不受金属平衡所允许误差的约束而随意调整（增补或减少）精矿量，导致数据无法反映出生产环节、工艺过程各项经济技术指标、成本消耗的真实状况；进而导致报表数据既未起到对工艺过程和生产环节的监控作用和耳目作用，又掩盖了生产过程中各项经济技术指标完成的真实情况，如回收率实际到底是多少，尾矿到底跑了多少，某项成本或单耗到底耗用了多少，难以为控制成本并降低成本消耗提供条件。 二、成本比较 1、大中、金日盛公司单位生产成本比较 2、大中、金日盛公司主要单耗比较 3、降低成本的潜力 从上述图中可以看出，与各公司近三年最好水平相比，大中公司2014年1-4月单位生产成本分别高26.01%、29.68%、14.39%，安徽公司2014年1-4月单位生产成本分别高21.89%、17.45%、29.96%；说明在节能降耗、降低成本方面有着较大的潜力，每年降低消耗3-5%是有极大可能的。 三、强化成本管理、促进降本增效的几点建议 针对我集团当前面临的严峻形势和成本管理方面存在的问题，从下半年降本增效的工作实际和未来改进成本管理、建立成本管理的长效机制出发，特提出以下几点建议： 1、树立全员成本意识，培育全员抓成本的氛围。成本是管理的牛鼻子，是企业实现盈利的关键，也是关系到企业生存与发展的关键。建议集团加强组织领导，积极引导全体员工转变观念，提高认识，促进车间、班组树立成本核算意识，员工人人当家理财；全员树立“节约每一度电、每一张纸，减少浪费，节能降耗”和“宁可节约了多拿钱，不能让物料白浪费”的成本意识。同时，制定有效措施，促进各单位挖掘自身潜力，生产单位狠抓降低消耗、减少物料浪费，狠抓提高回收率减少金属流失；销售部门搞活经营增加收入并降低销售费用，物资供应部门要通过批量采购、及时询比价等办法，想法设法降低物资采购单价；根据市场行情，及时调整采购单价，同时降低库存；职能部门降低管理费用；形成全员节约开支、降低成本