《华为登顶这五年.docxVIP

华为登顶这五年分类：百草园---南国红豆?| 标签：?华为??变革??回顾?2014-01-23 12:44阅读(1370)评论(0)?柔性组织、激发(释放)活力、放下身段，过去华为，是华为变革管理的五年。?华为登顶这五年?口述/华为顾问中国人民大学公共管理学院教授吴春波????? 五年前（2008年），正是华为成立二十周年，华为销售额超千亿元，华为总裁任正非曾经预言的“三分天下必有其一”的梦想基本实现。??? 但是在华为，没有鲜花，没有仪式，没有庆典。华为一直在开会，任正非一直在演讲，从2008年5月讲到2009年4月。通过五次讲话，任正非系统地思考了华为二十年的成败得失，并在此基础上，完成了对华为未来成长战略与模式的全面定位。华为以这种方式度过了自己的二十年成年礼。????从2008年5月到2009年4月，任正非共进行了五次讲话，分别是：《让生命的火花，点燃无愧无悔的青春》，主基调是以客户为中心，成功基于奋斗；《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，主基调是百年老店，从一砖一瓦开始；《?谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》，主基调是：呼唤炮火，组织联动；《?市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流》，主基调是优胜劣汰，天道酬勤?；《深淘滩，低作堰》，主基调是静水潜流，无为而治。???????? 在总结过去20年的发展时，任正非说，过去，华为实行高度的中央集权，防止了因权力分散而失控，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司，但20年后，华为有条件讨论分权制衡、协调发展，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。因此，过去五年可以说是华为变革管理的五年。??? 华为的发展可以分为三个阶段：1997年前，华为为了活下去，在市场中左突右闯，乱中取胜，野蛮生长；2007年前，以从IBM引入IPD（集成产品开发）、ISC（集成的供应链管理）等为代表，华为逐步引入世界级管理体系，进行组织的顶层设计与制度构建；而2007年起，华为开始雄赳赳气昂昂跨过太平洋，全面实现全球化运营。此时，华为必须变革以释放组织活力，适应全球化运营。?????让一线呼唤炮火?释放组织活力???? 军人出身的任正非一直在学习现代军事思想。作为组织，军队和企业性质接近：目的性强，面临惨烈的竞争，效率导向，追求快速行动、执行力、权威、激励性。2006年底，企业家冯仑的文章《未来的组织》给了任正非极大启发。这些内容也被任正非引述到2009年在销服体系奋斗表彰大会上的讲话《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》中。???? 今年，华为内部在要求传唱四首歌，这四首歌都和军队有关，分别是1895年的陆军军歌《中华男儿》及抗日军政大学、黄埔军校、西点军校的校歌。??? 这篇文章是华为管理层的必读文章。文章中，冯仑说，军事组织变革是商业组织变革的先导，因为军队研究的是在变动环境下的对抗性博弈，管理学说大部分则是环境假定下的对抗博弈。现代军事的一大变化是前端组织全能化，后台变成系统的支持力量：以前前线的连长要指挥炮兵，需要报告师部请求支援，而现在，特种战士一封email炮兵就能开打。也是在这篇文章中，冯仑提出了以3人为小组的战斗单元概念，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。????????? 在这次讲话中，任正非明确提出，华为正面临流程与组织整改的时机。也正是以这篇讲话为起点，华为开始构建从前端的铁三角（客户经理、解决方案专家、交付专家），机动力量海军陆战队到重装旅、片联、联合勤务的完整流程体系。而在此之前，华为虽借助IBM疏通了供应链和研发流程，但研发、供应链流程并没有与华为的营销体系打通。??? 流程的变化改变了华为的组织结构，带来了全新的权力配置方式。在向一线放权上，华为形成了新的理念：让听得见炮火的人呼唤炮火，把指挥部建立在听得见炮火的地方，在上甘岭上选拔干部。在最近召开的干部大会上，华为提出了“班长的战争”概念，班长需要更多的主动权，而不是让坐在总部的人指挥战争。任正非还提出“少将连长”概念，不仅给连长们权力，还要给他们利益。???? 2007年到2012年，华为营业收入增长1.34倍。2012年，在《财富》500强排名榜上，华为排名315位，爱立信排名333位，华为成为世界通讯制造业的第一。伴随华为越来越强大，直至登顶，如何避免组织内部滋生自满情绪，如何避免领袖、组织、个人的惰怠，成为华为的新问题。过去五年，华为不断尝试从组织上简化管理，释放创新能力。??? 2008年，华为开始实施EMT轮值主席制度，并逐步过渡到轮值CEO。为了获取组织活力，华为在不断增强组织的弹性，比如，通过心声社区等方式听取内部的批评意见。??? 2007年到2012年，华为员工人数增长0.79倍。大量80后员工的涌入