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某外资汽车企业D公司薪酬体系变革研究 　　摘 要 中国汽车行业近年来的飞速发展人所共知，而与此相对应的汽车企业之间关于人才的竞争也日趋激烈。在吸引维持行业内优秀人才的过程中，具有竞争力的薪酬福利体系起着至关重要的作用。本文的研究对象D公司是汽车行业内的巨头之一，其在中国的薪酬体系设置的特点在很大程度上支持了其业务在中国的快速发展，但其中也存在着一些问题和隐患，需要及时的调整及更新，才能更好地保持其在中国的企业竞争力。 　　关键词 薪酬管理 绩效管理 弹性福利 　　中图分类号： F719.2 文献标识码：A 　　D公司是2012年世界500强排名（按营业额收入）前50的知名企业，并于上世纪80年代开始进入中国市场，目前在全国范围内拥有10余家企业，开展与整车销售、零部件替换，车辆维修、售后服务等各项相关业务。该企业为更好的开拓中国市场，特别是开展进口车的在华业务，于本世纪初成立了专属整车销售公司，负责管理整个集团下所有在中国的进口车业务，本文的研究对象即是这一外资全资汽车公司的薪酬体系改革方案。 　　根据欧美发达国家发展的经验来看，当国家人均GDP达到800-1000美金时，汽车行业将开始进入高速发展期。中国人均GDP在2000年达到950美金，与此相对应的，中国的轿车注册量在随后的十余年中保持着12%以上的年增长率。 　　而伴随着中国汽车行业的飞速发展，汽车行业的人才竞争也日趋激烈，根据怡安翰威特2012行业薪酬福利调研，汽车行业已经开始成为吸引人才的一个热门行业，不仅仅因为从业人员及大学毕业生们认知到汽车行业在中国仍是一个朝阳行业，更因为它提供给从业人员的薪酬走向。 　　员工是公司的根本之所在，那么企业领导如何知道每一名员工能力的发挥程度，如何让每一员工最大限度的发挥光与热？ 20 世纪90 年代，美国学者曾对12 个国家1200 多名专家进行“组织如何利用人力资源来赢得21 世纪的竞争优势”的调查，结果大部分专家都认为薪酬是关键因素。而对23 个国家2000 多家公司最高决策者的调查显示78% 的决策者认为，“绩效工资是完成战略的最关键因素。”由此可见，健全的薪酬管理体系是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具，而绩效工资也越来越受到高层管理者的关注。 　　一、D公司薪酬管理现状分析 　　如前所述，D公司是在中国进口车业务扩大，汽车销售开始进入高速发展期的大背景下成立的，公司主要目标包括进一步拓展进口车在中国的业务，同时对现有及规划中的直销、分销商、4S店及各类型渠道进行资源整合管理及规范统一。基于此，D公司按员工从事主要工作的性质不同而大致分为两类，负责业务拓展及销售性质的员工以及支持性的非销售员工，相应的薪酬结构也根据不同性质的工作也有所不同。截至2012年，负责销售性质的员工人数为50余人，约占D公司人员总数的三分之一。众所周知，企业的销售力量如同汽车的发动机，如果汽车动力不足，配置再高级的轿车也跑不快。因此如何保有一支素质优秀、数量合理的销售队伍，是企业管理工作的重中之重，而薪酬激励作为人力资源管理的四个主要环节之一则有着不可忽视的作用。 　　经调查研究，与中国市场上多数汽车销售公司一样，D公司自成立以来采取的薪酬方案根据员工工作性持的不同，分为销售及非销售两种，两套方案的结构是完全一致的，其差别仅在于基本工资与绩效奖金之间的比例有所不同。以销售类型员工的薪酬结构为例，整套薪酬体系由五大部分组成，包括基本工资，月度绩效奖金，年度绩效奖金，五险一金以及综合性补充福利。其中基本工资是以岗位等级为基础，同时根据每年市场行业薪酬水平调研结果而进行适当调整，目标值为保持在市场同行业公司的75分位。月度绩效奖金理论上是以当月个人完成任务情况进行调整下发的奖金。年度绩效奖金是根据全年个人完成年度任务情况以及公司完成情况而决定下发金额，其年度目标数额约为2-4个月基本工资额。而五险一金包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险以及住房公积金（12%）。除此之外，提供了综合性补充福利，主要包括补充医疗保险、人身意外保险，员工购车补贴计划，全薪病假等。公司希望尽可能提供具有足够竞争力的薪酬待遇以吸引及保留行业中的优秀人才，从而支持D公司在中国业务的持续发展。 　　二、D公司内部员工调查反馈 　　基于公司当前的薪酬结构和薪资水平，笔者就D公司员工如何看待目前公司薪酬待遇及结构进行 了有针对性的调研并收到相应的意见反馈。调研对象包括普通员工约110人，D公司管理层10人，约占公司员工总数的78%，统计结果具有一定的代表性。 　　普通员工对当前的薪酬待遇的反馈，排名最高的三项意见为： 　　1、在整体薪酬结构中，福利所占比重小且形式单一。具体包括，在整体的薪酬体系中几乎没有系统的福利项目构成，基