(战略管理作业集答案刘波商务专本科函授.docVIP

7．战略实施 是通过行动计划、预算与规程的开发，把战略与政策推向行动之中，也许会涉及到整个公司的文化、结构和管理系统中某个领域或所有领域的变革。 三、问答题 1．战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。它包括（外部和内部）环境监测、战略制定（战略性和长期规划）、战略实施以及评价和控制。 2．第一阶段：基本的财务规划； 第二阶段：以预测为基础的规划； 第三阶段：外部导向的规划（战略规划）； 第四阶段：战略管理。 3. (1)研究表明，实施战略管理的公司业绩一般要超出不实施的公司。在公司环境与它的战略、结构以及过程之间获得适当匹配或“协调”有利于公司业绩。 (2)但是，为了使战略管理有效，必须要有一个正规过程。对实际企业的规划实践研究认为，战略规划的真正价值更多地在于规划过程本身的未来导向，而不是那个成文的战略规划。 (3)在包含多个业务部门的大型公司，战略规划更为复杂，要花费大量时间，大公司必须要有正规的、更高明的体系来确保战略规划引导 参考答案 第一章 第章 第章8. 外部因素分析总结表　采用通行观点，报外部因素分为机会与威胁两类，并且按照这些因素对公司的重要性（权重），来分析公司管理层响应这些因素的优劣（评分）。 三、问答题 1．(1)大公司把任何一个地区的社会环境都划分为四个领域：经济、技术、政治-法律、社会文化，在每个领域，公司都分析一些与公司相关因素的发展趋势。 (2)社会环境中，经济方面的发展趋势对企业活动有明显的影响，例如，利率的上升或下降会直接影响消费品的销售额，从而影响企业的利润。 (3)社会环境中，技术方面的变化也对很多公司有重大影响。技术的进步能给产品的普及及性能的提高产生巨大影响。 (4)政治-法律方面的发展趋势对企业有重要影响。例如，如某些法律会限制公司的成长策略。 (5)人口趋势是社会环境中社会文化方面的一个部分。如美国20世纪50年代的“婴儿潮”使人口激增，强烈影响到许多产业的市场需求。 2. (1)识别社会与任务环境中可能的发展趋势； (2)评估这些趋势实际发生的可能性； (3)努力判断每个发展趋势对公司可能发生的影响。 3．(1)迈克尔·波特的产业分析方法中要求公司对6种力量进行评估：新进入者的威胁；现有公司之间的竞争；替代产品的威胁；购买者的讨价还价能力；供应商的讨价还价能力；其他利益相关者的相对力量。 (2)每一股强的力量都是使利润降低的威胁。相反，每一股弱的力量都是机会，它能使公司盈利更多。从短期来看，这些力量会制约公司行为，但是，从长期来看，公司有可能通过战略选择，改变其中一种或几种力量的强度，有利于公司的竞争强度。 4. 竞争者的数量；产业增长速度；产业或服务特征；固定成本的多寡；推出壁垒高度；竞争者的多样性。 5．(1)防御者是那些具有有限产品品种，并且集中力量改进当前经营效率的公司。其成本导向使他们不可能在新领域有所创新。 (2)探索者是那些具有相当多的产品品种，着眼于产品创新和市场机会的公司。其销售导向使他们的生产有点低效率。他们更强调创造性，而不是生产效率。 (3)分析着是那些至少在两个市场领域经营的公司，这两个市场中，一个是稳定的，另一个是多变的。在稳定市场，强调效率；而在多变市场，强调创新； (4)反应者是那些缺乏一致的战略-结构-文化联系的公司。他们常常无效率地响应响应环境压力，做出小步战略变化。 把竞争者分为四类，战略管理者不仅可以监测某些战略态势的有效性，而且可以形成产业未来发展的图景。 6．(1)外推：就是把当前趋势向未来扩展。 (2)头脑风暴：是非定量的方法，通过它要产生很多构想，这些构想并不要经过仔细思考，也没有他人的批评。 (3)统计模型：定量技术，试图把两个或多个时间序列联系起来，从中发现原因或解释因子。 (4)前景分析：是以叙述方式描述几种可能的未来。 (5)产业前景分析：是对某个产业未来状况的描述。通过分析未来社会力量对该产业重要群体的可能影响，可以形成产业前景。 7．(1)探讨社会变量的可能变化； (2)识别任务环境中6种力量的不确定性； (3)形成一些未来发展趋势的假设； (4)把这些假设与单个发展趋势相结合，推导出一些不互相矛盾的前景； (5)分析每个前景下产业将会是什么样子； (6)确定每个前景下竞争优势的源泉； (7) 预测每个前景下竞争优势的源泉； (8) 选择那些最有可能发生的前景，或者是对公司未来影响最大的前景，在战略制定中加以运用。 第章 第章 2．成本领先、差异化 二、名词解释 1. 幸运空隙 公司专有的竞争空间，与公司所面临的内部和外部环境特别适合，而且其他公司不可能来挑战把公司赶走。 2．经营战略 是为了提高公司或事业部的产品或服务在其服务的某个产业或细分市场的竞争地位而制定的一系列行动计划。 3．竞争战略 为