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公司基础管理规范化建议 随着公司的不断发展展壮大和走国际化发展道道路需求，很多问题也逐逐渐的暴露出来，无论是是产、供、销三个环节还还是贯穿整个经营过程中中的基础管理工作，都从从某一程度上成为扩大经经营过程中的短板或瓶颈颈，急需迅速的优化、解解决，但不是短时间内或或者通过一个、两个人就就能够解决的，需要公司司上下全体人员的决心和和努力。譬如如何适应激激烈竞争的国际和国内市市场打造一支过硬的营销销队伍；如何通过夯实基基础管理来不断的降低成成本、增加利润；如何在在品牌营销的市场经济中中建立可以依赖的品控体体系保证产品的质量；如如何通过财务体系的优化化来对整个经营过程进行行控制；如何通过各种方方式的企业文化宣贯来统统一思想、统一价值观，，逐渐的实现我们公司公公司文化管人，而不是人人管人或者是制度管人的的管理模式。 结合这几几天的工作和认识，公司司进行规范管理的几点建建议如下： （一）根据据公司目前的发展状况及及行业前景，制定未来三三年或五年的战略规划，，包括明确的战略定位、、战略目标、战略选择、、职能战略（包括组织、、生存、资本运营、财务务管理、人力资源、企业业文化、企业信息化等）），并将战略规划进行逐逐年分解，要求公司上下下明确在这个公司统一战战略规划下个人的目标计计划并为之奋斗。 公司司目前还没有成文的三年年或五年的战略规划，没没有能够让每个人都知道道公司未来三到五年的发发展规划，大家现在能够够做的就是将XX年的目目标完成。建议公司从现现在开始建立自下半年开开始至今后三年或者五年年的战略规划，让每一个个公司的人员能够为公司司共同的目标而努力。 （二）根据战略规划进行行资源配置、组织架构设设置、岗位设置、人员配配置，并将计划目标全部部纳入个人的目标考核中中。 1、根据战略规划划制定组织架构、进行岗岗位设置和人员配置。 在战略规划下，梳理现现有的组织架构，建立适适合战略规划的组织架构构，组织架构尽量扁平化化；根据每个业务单元承承担的职责设立岗位（坚坚决不以人设岗），制作作岗位职责、岗位说明书书及岗位宽带薪酬；根据据岗位职责的要求进行人人员配置，要以岗要人，，竞争上岗，本着“能者者上、平着让、弱者下””的原则，采取内部培养养为主、外聘为副的方法法，尽量让正确的人到正正确的岗位上去。外聘有有管理经验的人员直接上上岗，同时带动内部员工工的竞争和成长。对上岗岗人员进行绩效考核和动动态管理（半年或一年为为周期的竞争上岗和末位位淘汰），实现减员增效效。 2、梳理目前公司司的考核体制和考核方法法，建立一套考核体系体体制，对所有岗位的人员员业绩进行有效考核，达达到激励的目的。要“事事先防火”，而不“事后后灭火”，要将所有的正正、负激励全部实现制度度化。对考核体系进行动动态的管理，根据公司的的发展进行修改。 公司司目前实施的考核方法大大体有三种：一种是A、、B、C考核；一种是扣扣分考核（1分5元）；；一种是根据出现的临时时事故参照制度进行临时时考核。这三种考核方法法的统一特点为以负激励励为主，正激励很少；制制度管理理念没有完全体体现。根据公司的这种考考核体制，建议将公司的的考核分为常规考核和重重大事故考核两种方法，，具体如下： （1）重重大事故考核 制定《重重大事故考核办法》，以以事故损失的数额及个人人承担的数额作为考核依依据（数据和比例界定由由公司统一决定），无论论发生什么样的事故，只只要是由于除客户以外的的主观原因（如个人失误误或管理失误、团队原因因等）造成了经济损失，，达到什么标准，就按照照什么标准进行负激励，，财务部和企管部只需要要核算和界定损失和责任任就可以，无须再在每次次发生事故后临时制定标标准，也就彻底消除了据据人来定标准的弊端。 （2）常规考核 是由由公司现行的考核方法进进行演变。中国目前为止止还没有一个标准的、最最好的考核方法，但大多多数公司普遍使用的考核核方法为KPI考核（关关键业绩指标考核）。根根据以往公司绩效考核中中的经验及公司目前采用用的考核方法，建议公司司可以采用KPI考核++职能专项考核并行模式式。 KPI考核是参照照“二八”原理，对每个个岗位上的主要指标（一一般不要超过5项）进行行考核，主要指标符合要要求了，本岗位上的职责责就可以基本满足要求了了。它的主要点在于主要要指标的提炼和考核标准准的制定，根据实际工作作结果与考核标准的符合合度，进行正负激励（考考核总分100分，考核核金额为全部效益工资，，效益工资越高，每1分分所占的金额越大），设设立电网进行自动降职或或淘汰。KPI考核是年年初进行制定，根据岗位位职责而定，不会因为人人员变动而变动，只会随随岗位职责变动而变动。。公司目前实行的扣分制制度符合此考核方法。 职能专项考核，是作作为KPI考核的补充。。主要是对公司勒令禁止止的一些事情的考核，譬譬如出勤、会议