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在学习中成长在创新中发展 　　新兴际华集团历经十年发展，从重组成立时名不见经传的亏损企业到世界500强，营业收入提高22倍，实现了华丽转身、快速发展，尤其在全球经济持续低迷，企业大面积亏损的情况下，却一枝独秀，实现业绩、利润持续两位数增长。 　　是什么原因铺就了新兴际华集团异军突起之路？ 　　有业内专家说“如果把所有中央企业比作一支篮球队，新兴际华集团个子不高，块头不大，但肯定是满场飞、投得准的得分手。没有垄断资源、不靠特殊政策，在完全开放竞争的冶金、轻工等领域，依靠管理创新，实现了业绩的持续快速增长”。 　　也有更多的专家学者把新兴际华集团快速发展的主要原因归结为：持续调整结构走好了转型升级之路、不断创新基础管理夯实了发展根基、坚持塑造卓越文化激发出了人力资本独特作用。 　　我们自己认为，集团的快速发展主要得益于持续深化管理创新、技术创新、制度创新等的创新与变革，以创新驱动引领了企业的快速发展，走出了一条传奇的快速崛起之路。 　　每个企业的创新成功，一是要有动因，大多是环境所迫必须选择创新之路。二是要有起点，即不能同时推行所有创新，一定是先选一个切入点重点推进，带动其他的创新，如是选择技术创新为起点，文化创新、制度创新为起点，还是管理创新为起点，这是企业家对企业外部环境、内部情景综合判断的选择结果。 　　新兴际华集团经过多年的发展，已形成成熟的预算管理模式和分配体制。但随着企业发展和外界市场环境的动荡加剧，新兴际华集团及时创新提升管理，以持续的管理创新为起点，推出了“两制”、“双五体系”、“两个中心”管理模式，较好地应对了2008年经济危机和2011―2012年欧债危机，带动了其他领域的跟进创新，实现了可持续健康快速增长。 　　应对次贷危机，构建“两个机制” 　　2008年次贷危机的影响蔓延到全球，企业面对生产成本上升、产品价格下滑、市场空间萎缩、资金链条紧张等外部四大压力，为了应对金融危机，适应快速多变的市场，更好地抢抓机遇，顺应内部管理厚积薄发、集团上下自强超越两大趋势，以市场变化为导向，以利润目标为中心，按照国务院国资委的部署和要求，坚持苦练内功，探索和创建了“企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”的“两个机制”，建立起运转有效的“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”的运营管理体系，取得了明显成效。在国内外经济形势持续不利的情况下，集团实现了逆势而上，2008-2011年新兴际华营业收入、利润、EVA年均增长率分别达到58.1%、33.1%和45.6%。2012年在欧债危机市场低迷，钢铁行业制造业十分不利的形势下，营业收入增长21%、净利润增长10%、EVA也继续保持稳中有升。 　　基础管理方式的创新，是夯实发展的基础，提升企业效益的法宝。内部模拟法人运行机制是将本来不是法人的内部经济主体推行模拟法人运行，将市场化机制引入企业内部各分厂之间、工序之间，实现“人人都要负责，人人都要当家”，把企业经营创新压力转化为员工创新积极性。具体说，就是将市场机制引入企业内部各事业部、各工序之间，实行工序问产品买断、最终产品贸易买断，全面推行委托招标、比价采购制度，实行业主负责制、质量协商制，确保整体成本最优、效益最佳。实现分规格产品的日成本、日利润，员工实现日工资，通过划小核算单位，对目标成本和目标利润实行动态测算、动态调整，将业绩指标逐级分解落实到工段（工部）、班组、员工，实现指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、活力层层激发。产供销运用快速联动反应机制是指以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，通过信息共享传递外部市场压力，实现“人人关注市场，人人挖潜算账”，把握资源、产品、物流、资本四个市场的区域差、时间差、品种差及价格差，及时将市场信息通过信息共享平台在全公司范围内共享，实现生产、采购、销售、物流、用户五个环节快速联动，形成市场信息传递“内循环”，促成生产经营快速决策，深挖采购、生产、物流、销售、资金五个利润源泉，从而实现“环环联动创效益”。为了实现“紧贴市场、信息共享、及时协调、快速反应、综合平衡、谋求最佳”的更高管控目标，我们建立了供需联动、工序联动、多元联动、内部联动、区域联动、高层联动六大联动机制，使内部经济主体在外部市场指令和内部市场契约的双重作用下，深挖内外部利润源泉。 　　“内部模拟法人运行机制”重在内部“降本增效”，“快速联动反应机制”重在外部“市场应变”，两者融合，推进了快速发展，提升了企业竞争能力。这几年，每年消化减利因素都在3亿元以上、每年可比成本降低3%左右，多种产品成本位居同行业前三名。 　　“两个机制”的构建与运行，创造了良好的经济价值和社会效益，也受到了李源潮、张德江等党和国家领导人的关注和肯定，被国务院