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持续成功企业文化管理实战----------必须解决自自己持续发展中的障碍问问题：战略、组织、领导导、人力资源、流程、质质量管理……在外界环境境变幻加快、竞争越来越越迷离的现在，我们不得得不变革自己以适应变化化。但是，当我们在变革革这些方面的时候，总是是感到有一种无形的东西西在牵引我们的方向、影影响我们的效率。有时候候牵引是顺势的，有时候候是逆势的，有时表面的的顺势其实是潜伏的逆势势，而-------企业文化。正正如文化管理权威奎因所所说“流程再造、TQMM、缩减编制在很多组织织失败的原因是组织仍保保留着原来的文化，只是是改变技术或者程序，而而没有在组织的发展方向向、价值观和文化方面做做根本性的改变”。 70多个，，还有说更多的。很多解解释便会有很多的误解和和曲解，我不想参与这样样无谓的争吵，因为我知知道企业需要的不是理论论而是“如何做”，所以以这里使用世界企业文化化权威专家沙因先生对企企业文化的定义：“企业业（群体）在解决外在适适应性与内部整合的问题题时，学得的一组共享的的基本假定，因为它们运运作得很好，而被视为有有效，因此传授给新成员员，作为当遇到这些问题题时，如何去知觉、思考考及感觉的正确方法”。。引用这样的定义的原因因是：1、这个定义是权权威的；2、这个定义告告诉了我们认识文化“如如何做”的三3、这个定义告诉我我们，企业文化是为了解解决“遇到的这些问题””的方法。这个解释是实实用的，“有用仍是评估估这些（文化观点）的重重要指标……只有在功能能论的基础上，我们才能能讨论组织文化对企业经经营的助益与功用。”（（台 组织文化专家 郑郑伯埙）4、同心动力大大量的实证研究证实我们们的文化观点和沙因如此此的相近，这使得我们非非常兴奋。 面对冲突或者差异，，就有个文化变革的问题题。很多的企业不愿意谈谈及变革，好像文化建设设只是给自己找个“个性性”，带个光环，“我们们的文化非常健康”，不不需要变革。我们观察和和研究发现，正是这些自自称是“非常健康”的企企业，组织文化问题越突突出，危机也越大。科特特先生也说“很多病态文文化都是在企业成功时产产生的”。这也是企业文文化不能执行到位的主要要原因之一。 保持文化化核心和变革文化是矛盾盾而统一的，吉姆·科林林斯的《基业长青》也正正是阐述的这个矛盾统一一--卓越的公司总是把把矛盾的双方极端的放大大，又极端的统合，但不不是取平均值。 --文化执行问题。而而这个执行主要表现在两两个方面：一是企业文化化本身关注点偏移了，或或者说文化本身没有可执执行性；二是执行的着力力点和着力强度没有界定定。 我们尽尽量避开那些文化玄念，，那些太“文化”的理论论，直接从企业文化的本本原-----提升企业业的业绩入手，从文化的的有效执行入手，反复寻寻找那些用数据而不是用用牵强的案例支撑的理念念、方法或者工具，并把把这些方法在实践中应用用和实践。 这个路径没有任何让你感感到惊奇的地方，你甚至至可以从很多的企业管理理经典论著上看到它的影影子，同时我们也可以在在一些卓越公司或者一些些快速成长公司的教育课课件上与它似曾相识，甚甚至我的一个朋友在听完完我的路径介绍后，说这这个简直就是孙子兵法““五事”（道、天、地、、将、法）法则的翻版,,还有人认为这个路径的的访谈方法带有鬼谷子的的纵横闭合的味道。我无无意什么不着边际的创新新，我的目的不是发明而而是实用，有效的使用。。 这个路径径也解决了2002年99月红蜻蜓集团董事长钱钱金波先生向我提出的问问题，那就是企业战略文文化谁领先谁的问题，当当时我自己也在探讨联想想集团的文化与战略的关关系，而且基本认可“文文化是匹配战略的”这样样一个理论。但是钱金波波先生不同意这样的假定定，而且以自己和温州很很多企业的例子来证明，，是企业的思想决定了企企业的发展战略。现在来来看如同文化与领导一样样，战略与文化其实也是是企业的一体两面。而这这个路径即是文化梳理、、提炼、变革的路径，也也是企业战略归位和调整整的过程，不过这里文化化的核心是战略发轫的指指导和战略执行的总结。。这个定义也可以让我们们明 这个路径也澄清了了一个现象，就是我们在在说企业文化的时候，总总是用一些形容词来表现现企业文化的“基本原则则”，而且还拿出著名公公司案例来支撑，比如““创新”、“集中”“不不断淘汰”“以人为本””等等。应该说这些是企企业文化的表现，但是是是不是使企业持续成功就就只能这样？为什么一些些企业象VIRGIN这这样的企业不集中也能实实现持续的辉煌？为什么么麦当劳的严密流程控制制的文化与INTEL的的几乎无结构控制(ADDHOCRACY)的创创新文化是如此相对但同同时都是优秀的？ 550元钱。我一直以为这这样严酷的组织是难以持持久的，很多的组织行为为学经典理论也是这样说说的。但是它一直活得很很好，而且发