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管理前智：跨企业流程管理四步法 很多公司虽然在内部流流程优化方面确实做得卓卓有成效，但同样不可否否认的是，这些公司之间间的“共用流程”——涉涉及与其他公司打交道的的业务流程——在很大程程度上却还是一团糟。 以公司的采购流程为例例：公司采购流程与供应应商的订单履行流程一模模一样，有很多重复的工工作任务和信息需求。比比如，当你的采购人员填填写请购单时，她所做的的工作实质上与供应商的的订单录入人员拿到订单单时所做的工作是一样的的。但是，这两个工作流流程之间可能几乎没有什什么合作。由于公司之间间存在很深的鸿沟，即便便你和供应商采用了电子子数据交换技术，相关实实际工作的完成仍然是相相互隔离、各自为政的。。由此可见，通过飞跃企企业之间的边界线这道天天然鸿沟，同样可以改善善和提升企业的运营效率率和绩效水平。正如“流流程先生”迈克尔·哈默默博士所言，“优化跨公公司业务流程已经成为企企业降低成本、提高质量量以及提高速度的下一块块重要的、有待开发的处处女地，并将成为未来十十年提高生产率之战的前前沿阵地。” 因此，现现代生产企业越来越关心心所谓的供应链一体化问问题，也就是从如何实现现最佳的协同效应这个立立场出发，通过有效整合合和优化跨企业的业务流流程，考虑价值创造过程程中的每一环节的分工合合作及其利益关系问题。。 基于大量国内外优化化跨公司流程的实际案例例,我们认为，要想有条条不紊地推行这一艰巨任任务并获得成效,应该将将其划分为四个主要步骤骤：界定范围、组建团队队、重新设计和实施。 首先，你必须瞄准正确确的目标。作为第一步，，需要确定哪一种跨公司司流程能够为改善公司整整体绩效创造最大的机会会，它可能是供应链流程程、产品开发流程、分销销流程或其他业务流程。。通常，你应该选择已在在公司内达到最佳绩效的的业务流程。把那些效率率很低的业务流程与其他他公司的业务流程合并没没有什么意义。 其次，，合作对象的选择也至关关重要。显而易见，合作作伙伴应该和你一样，有有可能在跨公司流程优化化的合作中获益。但这只只是基本条件之一，你还还需要评估潜在合作伙伴伴的技术能力和企业文化化是否适合跨公司业务流流程的整合？该公司在改改造内部流程方面是否有有丰富的经验?如果没有有此方面经验的话，那么么风险无疑将增大，失败败的概率也随之上升。这这家公司能够快速作出决决策吗?如果不能，那么么努力将永远不会有收获获。这家公司是否具有协协作精神?如果只注重短短期利益而忽视长远收获获，偏好合同胜过相互信信任，谋求一己之私而不不顾共同利益，都将注定定跨公司流程整合计划将将以失 第二二步骤：组建团队 由于于重新设计跨公司流程对对业务经营和企业文化具具有深远影响，所以在启启动阶段就需要强有力的的管理团队。在最初阶段段就应该组建包含双方领领导在内的管理指导委员员会。委员会的首要职责责之一就是界定双方的协协作规则：在跨公司流程程整合中各方应该做什么么工作？利益应该如何分分配？冲突与争端如何解解决?对于大多数公司而而言，跨公司业务流程协协作都是相当陌生的领域域，因此，在协作之初订订立好基本规则可以避免免以后的误解。指导委员员会还要确定业绩改善的的衡量指标（例如业务周周期、交易成本和库存水水平等），同时还要设立立明确的、可量化的目标标。 6-12人人是适宜的规模。在这个个团队里，速度就是一切切。 第三三步骤：重新设计 在这这个阶段，设计团队成员员卷起袖子开始工作，他他们把原来的业务流程拆拆散，然后再将它们重新新组合成能够达到绩效目目标的全新流程。在新流流程的设计过程中，设计计团队应注意遵循以下原原则： ● 优先考虑最最终客户。两家公司都要要抛弃原来狭隘的服务目目标，去追求更高的目标标——满足双方协力服务务的最终客户的需要。 全部流程应该作为一一个整体加以设计。这一一点听起来好像不言自明明，但是很容易被忽视。。要确保设计团队的所有有成员都有“大局观”，，否则他们可能会以零碎碎而非整体的方法设计流流程。 杜绝重复活活动。要想从跨公司流程程的再设计中迅速获得回回报，消除重复的业务活活动是最佳的途径之一，，这也是建立并保持动力力的关键。 各个公公司做自己最擅长的事。。IBM公司现在替客户户审核电脑采购标准，惠惠普公司为供应商的供应应商的供应商购买树脂原原料。它们克服了合作双双方都想自给自足的思维维方式。每个公司都应该该做自己最擅长的事，同同时也让其他公司做他们们最擅长的事。 整整个流程的运作应该基于于同一数据库。当所有人人都共享相同信息时，就就可以避免不必要的协调调工作，资产和资源也能能够得到准确和高效的配配置。 一旦流程设计好以后后，就必须进入实施阶段段。在这个阶段有两条原原则至关重要。第一条原原则是“大处着想、小处处着手、迅速行动”。在在一个全新流程的实施过过程中，试图一步到位