员工发展中集领导力展发计划的四个阶段.docx

中集领导力发展计划的四个阶段在中集看来，领导人才培养的需求源自战略要求，其效果也应通过战略实现进行检验，因此，领导人才的培养需要结合业务发展战略，全面解决培养标准、人才评估、人才发展、效果检验等一系列问题，并同步建立起领导力发展的“赛马机制”，使领导人才在各自的业务实践中脱颖而出。基于这个思路，中集领导人才的培养主要分为四个阶段：确定中集领导力标准、制定领导人才培养整体方案、“A计划”的启动与实施、“BC计划”的启动与实施。第一阶段：确立中集领导力标准在总裁麦伯良的提议下，集团首先成立了中集高管后备干部管理委员会。委员会的成员来自集团总裁、副总裁，以及各大业务板块现任高管。按照麦伯良的要求，他们必须全部参与进来，共同担当培养领导人才的责任，并达成人才培养紧迫性的共识。委员会决定，根据中集未来的战略发展方向、组织文化变革的要求，并结合集团人力资源部、美世咨询的前期研讨成果，来共同确定“中集领导力标准”，被设为首要任务。这将成为中集未来领导人才的领导力要求，并作为后续领导力培养、发展和评估的主要依据。从最后发布的中集领导力模型来看，战略管理、卓越运营、业绩导向、用人育人、文化传承、成就无限，被定为中集领导力的六大标准项（见图表1）。第二阶段：制定领导人才培养方案根据中集高管后备干部管理委员会最终讨论的结果，集团确定采用“自上而下”的分层、分阶段的方式，来开展领导人才培养工作的整体方案。具体来看，主要形成了对应于两大层次培养对象的领导力发展计划：“A计划”、“BC计划”。其中，“A计划”是指针对中集集团各大业务板块领导人的“领导力发展A计划”，“BC计划”就是指针对集团成员企业总经理、集团职能高管的“领导力发展BC计划”，合称“中集领导力发展计划”（见图表2）。在培养方案中，“A计划”率先于2010年6月启动，根据实际需求，“BC计划”执行的时间稍晚，启动于2011年。整个领导力发展计划以行动学习为主要方式，注重将现场的反思、切磋和行动紧密结合，帮助培养对象在工作实践中提升个人领导力、团队领导力，从而带动组织发展，实现组织目标。 第三阶段：“A计划”的启动与实施在计划正式实施前，中集集团需要先选拔出6位发展对象进入A计划。选拔的主要流程包括了中集高管后备干部管理委员会的提名、直接上级评价、个人职业发展意愿调查、领导力评鉴中心的测评、委员会的再次审议，以及集团总裁面试等一系列环节。这确保了“A计划”培养的业务领军人才的可靠性、可塑性和真实需求。顺利进入“A计划”的学员，会经历长达3年的培养期，具体的培养计划主要由自我认知、集中提升、个人辅导、团队建设等主线构成（见图表3），并贯穿于“A计划”发展对象的工作实践之中。自我认知在中集，过去的领导力发展项目大多依托于知识培训来促使个人和组织能力的提升，而往往忽略了对发展对象行为和结果存在影响的其他个体因素的关注。“A计划”中，领导力发展的思路有所调整。根据麦伯良的建议，“A计划”中的领导力发展始于自我认知，就是通过帮助学员了解和认识影响行为和结果的自我因素，促进其个人的行为改善，从而提升业绩。在“A计划”阶段，学员的自我认知范畴既包括直接因素，如个人动机、角色定位、能力和边界条件等，也包含了间接因素，如个性、价值观、情感、态度、压力管理等。在运作方法上，“A计划”主要是通过自我反思（管理周志）、评价与反馈（360度反馈、评价中心）、直接上级与外部专家辅导等方式，促进学员明确组织的期望和目标、自身的能力现状和有待提升的领域，并以此为基础，制定和实施个人发展计划（IDP）。通过这些方法的综合运用，“A计划”的学员基本能从自我认知的多个角度，深入了解和分析自我，真正做到“吾日三省吾身”和“自我内心对话”。实践也证明，就领导人而言，澄清自己的工作角色、明确定位、保持强烈的动机、准确理解所在组织的环境、善加利用边界条件等，都是领导力发展中不容忽视的问题。中集认为，这些和能力的学习与提升一样重要，并且还能不断推动能力的学习与提升。集中提升研讨会在“A计划”学员的选拔、测评过程中，对照中集的六大领导力标准项，人力资源部发现，中集管理者具有一些突出的共性特征。比如，在业绩导向、卓越运营能力方面，表现都比较突出，善于把握客户需求，分析和解决问题，通过业绩管理达成目标。其实，这是中集集团多年来“注重结果、持续改善”的管理导向的结果。但是，他们在战略管理、用人育人、文化传承等方面，能力相对薄弱，在构建团队、辅导和激励下属等方面也缺乏经验。这与过去中集缺乏战略管理机制，未将企业文化、人才队伍建设的责任落实到各级管理者身上，有很大的关系。“A计划”集中研讨会的重点，就是针对上述弱项进行“补短板”，围绕战略、运营、文化、人才管理等主题，开展必要的知识传授，同时，就现阶段仍存在的重点问题进行深入研讨（见图表4）。在这个过