报告三宝钢贸易业现有组织体制分析和整合报告.pptVIP

集团总部的作用从涵盖一切的“统治者”变成有所选择的“激活者” 1980 1999 1990 高度干预 总部参与 活动的范围 仅仅是 财务控制 制定规划 大型 官僚主义 总部的规模 “统治型” “极简型 “激活型 “激活者”的特点 有针对性的干预 试图影响而非直接干预业务 精简的流程和组织结构 由最优秀的人才管理 小型 成功范例“激活型”总部规模小，且仅仅选择性地干预 通用电气公司 首席执行官是战略主设计师 为业务选择制定规则 - 成为行业内的第一或第二 - 在小范围的壁垄市场有很高的占有率 - 行业内仅有4-5名竞争者 - 规模密集型 总部不参与战略和执行的细节 英国石油公司 总部是来自各分部的职能专家组成的网络，目的是共同改善运作和流程 规划和财会 激励措施 培训和调配高级管理人员 发展专门行业知识 百事公司 25人紧密监督主要业务单元的战略规划过程 发现关键问题 拓宽业务单元的视野 制定跨业务单元的长期计划 股东价值分析 就宝钢贸易公司总部角色提出的建议贸易公司总部应起到“激活者”的功能 总部职能 统治型总部 激活型总部 极简型总部 对组织结构的影响 xxx BCG建议 激活型总部的定位 控股职能 控股职能 控股职能 总部服务/ 其它员工 以市场为 基础的总部服务 官僚主义 重复劳动 额外检查 有产生独裁的风险 自我封闭 战术应对缓慢 缺少创新 高效率 协调性强 灵活性强 各事业部必须对自己负责 不利于扩大规模 难以互相交流先进经验 可能产生战略不一致的风险 确定企业发展方向 股权结构和合作伙伴的战略制定 管理业务组合 提高事业部绩效 实现跨业务协同价值 有选择的 增值活动 管理委员会 激活型总部所需具备的中央职能与服务 激活型的总部 确定企业发展方向 股权结构和合作伙伴的战略制定 管理业务组合 提高事业部绩效 实现跨业务协同价值 责 任 确定和更新企业的远景目标 制定企业战略与规划 确定业务组合中的优先级别 制定企业组织结构 发现跨业务的发展机会与威胁冲突 收购、兼并和其它形式的合作 分配资金和资源建立新业务 监督事业部的战略规划 集约化运作与专业知识共享以实现规模效应 确保对总部资源的合理与有效利用 设立事业部，分配资源 将集团的目标分派到各个业务部并监督完成情况 招聘、培养高级管理人员（最高的100名？）并决定他们的薪酬 监督是否遵守规定和完成质量 总部职能/服务 企业规划发展 战略规划 业务发展 价值管理 控制和汇报 现金流量和资本管理 人力资源 财务 法律 重要职能的角色和责任设计 发现和评估业务机会和潜在威胁 行业对策建议 战略规划 发现和评估兼并收购以及其它企业联合的机会 行动对策建议 业务发展 企业规划发展 评估和监测各项业务的价值创造 就资源和资本划分到新业务提出建议 价值管理 向企业内部用户提供法律咨询服务 重要合同谈判和归档 对外法律代表 法律 环境和安全事务 接待和后勤工作 其它行政事务 行政管理 协调和建议各事业部的战略财务规划 每月跟踪监测主要财务绩效指标 向最高管理层汇报和更新财务情况 财务控制 主动组织活动和积累经验达到规模效益 监测并评估现金流量，资本使用和回 报率 协调总部资源的最大化利用 资本管理 财务 会计 会计和报表合成 电子商务 IT系统开发和维护 ERP企业资源电子规划 IT 审计 保险 翻译 党支部 工会 ... 监测分析总体的人力资源生产率，成本以及效率 招聘、培训、评估和存档（中层管理干部） 人力资源发展 人员任命和减退 定岗定编 工资福利 人力资源管理 人力资源 现有职能部门的重组整合（一） 国贸现有部门 功能/职责 新组织体系中的位置 企划发展部 规划发展室 经营管理层 市场室 合同管理室 发展规划、长期投资、企业形象，等 经营计划，贯标，经营协调管理，等 市场信息收集，分析，等 经营财务部 预算室 资金室 会计室 稽核组 预算，统计，合并报表，等 资金管理，等 会计处理 内部审计 法律事务，合同管理，等 企业规划发展 财务 企业规划发展 法律 财务 财务 财务 审计 人事部 组织人事室 人才开发室 劳动工资室 中层干部管理，任免，综合测评，等 员工培训，考核和招聘，等 业绩考核，定岗定编，员工福利，等 办公室 文秘 总务 文件发放、接待，等 车辆，办公用品，安环管理，等 计算机中心 计算机系统的开发和维护 翻译公司 为宝钢生产提供现场翻译 党群 党，工，团建设 人力资源 人力资源 人力资源 行政管理 行政管理 IT 翻译 党支部 现有职能部门的重组整合（二） 国贸现有部门 功能/职责 新组织体系中的位置 企业职能的演进举例：日本一大型综合