谈判及经销商管理培训.ppt

* 五．撤回承诺 撤回承诺的策略是一项 ，施用的对象限于给你 难题的对手。 所提出的条件和原承诺的差距不能太 。 设计一个模糊的较高权利人物扮演 ，自己以同一阵线的 出现。 对方运用此策略时，要坚持对方先处理 再重新开始谈判。 赌博 大 黑脸 白脸 内部分歧 六、收场的六大策略 * 六．略施小惠 如果对方是谈判高手，他的 会是谈判时最大障碍。 略施小惠要在 才使用，有临门一脚的作用。 让步的 比让步的幅度更重要。 淡判结束时，即便对方表现很 还是别忘记向对方道贺 ! 虚荣心 最后关头 时机 六、收场的六大策略 * 三、经 销 商 管 理 --如何选择好的经销商 * 倘若将销售人员比作驾驶员，那么经销商 就好比赛车，赛车的性能是否快速到达终 点的充分必要条件，所以要选择对的经销 商。 * 问题讨论： 1、我们需要什么样的经销商？ 2、我们和经销商之间是什么关系？ * 我们需要的经销商： 经营理念先进，服务积极，配送有一定能力，工作 态度诚恳、认真、勤劳，学习意愿高，不太计较， 讲道理的并非常在乎我们的经销商。 * * 1、经销商现状分析 经销商经济基础薄弱或小农意识，比较在乎短 期的利益，不会做太多的市场投资； 分销渠道有限，普遍规模不大，致使厂家为了扩大产品的分销面，往往不得不扩大分销商的队伍； 经销商的销售管理体系还跟不上厂家的期望值，制造商不得不承担分销过程中的不少职责与环节； 经销商的销售队伍素质缺乏系统的培训和激励体制 。 * 2、挑选合格经销商的基本要素 市场判断：在选定的目标市场上要有多少个经销商 ？ 在选定的分销区域内，该经销商的强弱分别有哪些？ 该区域的同类竞争品牌的经销商运作情况？ 竞争对手是如何服务和发展经销客户的？ 待选的经销商的基本建设状况（含其业务人员的数量、送货能力、仓储条件等）？ 待选的经销商的管理素质（含其管理层是如何激发他们的销售队伍等）？ 待选的经销商的财政及经济状况（含其付款能力、应收帐款、资金周转率等）？ * 案例讨论 当经销商的铺货积极性冷却以后 * 案例分析 厂家与经销商的矛盾之一 厂家： 希望经销商在产品市场开拓阶段与厂家同甘共苦 共命运，以后享受成果的时候，一定会回报给 你。（比如，更大的利润，独家“经销权”等。） 经销商： 如果要经销商苦一段时间，得在经销商有限的承受能 力范围之内，经销商最怕的是白忙一场。因此，短期 的利益最好不能少。 * 案例分析 厂家与经销商的矛盾之二 厂家： 希望挑选有分销能力，有网络的经销商。 经销商： 如果自己有充分的分销能力和网络，一般不可 能，也不愿意束缚于一棵树上。因此，为某一 品牌特别出力的可能性也不大。 * 案例分析 厂家与经销商的矛盾之三 厂家： 希望挑选专卖（或主卖）厂家产品的经销商。 经销商： 一般情况下，能够专卖某一产品而排斥其他同 类产品的经销商，其市场综合实力往往还不够 强大。由此，其市场推广速度和抵御市场竞争能力还 难以与竞争品牌相媲美。 * 3、挑选合格经销商的三大策略 门当户对，避免错位； 除财力、通路外，多方面评估（员工的精神状态、零售商对经销商的评价和银行资金的有效利用率 ）； 适当降低要求，注重长期发展潜力； * 4、选择经销商的步骤 寻找 1、从二阶、一阶寻找上游服务最佳者 2、批市观察 3、相关行业业务介绍 暗访 1、配送能力、服务范围(几个乡镇)、车辆多少？ 2、经营理念：经营其他产品用心度，对服务的下游的服务态 度，对抱怨的处理态度，对利润的要求，对促 销的态度。 3、资金：对其他公司付款信用，被拖欠帐款的状况。 面谈 1、经营理念:意愿（对利润的态度、经营产品的用心度）、目 前对K/A的经营态度、对服务的理解、对新 产品推广的理解 2、管理能力：文化程度、合作伙伴的文化程度、股份组成、 门店的管理。 实地 考察 1、仓库的布置，货物存放 2、配送车辆：机动车辆、人力车辆 3、固定资产 4、营业执照 * 附：经销商综合能力评估表 能向厂家提供足够的市场信息； 在产品或技术服务方面的人员素质； 具备帮助零售商有效地推销厂家产品的意向度； 愿意购买厂家整个产品线的意向度； 能提供充分