跨国公司的营销策略.ppt

* 三、营业推广： 营业推广是指不同于人员推销，广告和公共关系的，能迅速刺激需求，鼓励购买的各种促销形式。 根据激励对象不同，营业推广有三大类： A\针对消费者，例如赠送纪念品，价格优惠券，发送样品，有奖销售，现场使用等 B\针对出口商、进口商和其他中间商的，例如赠送样品，购买折让，补贴运费，合作广告等 C\对国际推销人员的，例如在红利、利润提成，差旅费与生活补贴等方面给与优惠 * 四、公共关系： ● 切实了解社会组织和公众的需要 ● 进行企业形象分析和形象设计 ● 利用各种可能的机会进行对企业的信息 传播 ● 加强与社会各界的联系与交往，并建立 良好的关系 公共关系工作就是跨国公司在搞好经营管理和生产优质产品的基础上，为增进社会各界的信任与支持，树立良好的声誉和形象而采取的一系列决策与行动。 * 一个品牌的失败不等于公司品牌战略的失败 ——宝洁公司广告品牌案例一则 三载的努力，一朝化成泡影，而同样的故事又上演了。 一如几年前的润妍，宝洁公司三年花费10亿力推的沐浴产 品激爽(Zest)，以停产退市告别中国市场。?　　 恐怕没有人能想到会是这样的结局。2002年6月，当宝 洁公司推出激爽的时候，以其特别的路演吸引了无数媒体 和大众的目光。甚至引起了营销界关于“事件营销”的讨论。 　　 但宝洁公司如今却无奈地宣布：“出于长远发展的战略 考虑，宝洁公司已经决定从2005年7月起，停止激爽的生产。” 　　 至于失败的原因，宝洁公司“激爽”品牌的中国对外事务 部公关经理王虹这样解释：从市场份额上看，“激爽”沐浴露 * 远远不如“舒肤佳”和“玉兰油”，集中精力做大后两个品牌是 公司此次进行资源整合的初衷。 　　 想当年，激爽曾以一个新品的姿态闯入全国沐浴品牌前 十名，并拿下了接近2%的市场份额，甚至公开与沐浴产品老 大六神叫板。 　　 但消费者并不买账。数字显示：激爽品牌的市场占有率 一直徘徊在3%左右，其在超市与对手六神的竞争，也基本以 失败告终。这相比于三年10个亿的广告投放来说，显然是一 个高投入低回报的产品。 　　 启示： 　　 激爽的失败，其中一个原因在于其广告诉求的超前性。 类似“新奇和刺激的体验”的沐浴概念并不被普通消费者接受， * 因为，目前中国大多数消费者对沐浴的概念还停留在清洁 除菌的层面。 　　 竞争必然导致优胜劣汰，这是再平常不过的事情。因 此，激爽品牌的失败是正常的。正如人不能因噎废食，不 应该因为一两个品牌失败，就归咎于宝洁品牌战略的失败。 　　 除激爽外，宝洁旗下还有3个沐浴品牌：玉兰油、舒肤 佳和飘柔。其中前三者都是采取的品牌延伸策略，即在原 来成功的大品牌基础上进行品牌延伸。 　　 拿海尔来说，集团将“海尔”这个品牌从电冰箱延伸至 洗衣机、微波炉、热水器、电脑、手机等众多产品，利用 了原来海尔的品牌优势，这是一种品牌延伸。 　　 品牌多元化则是细分市场的一种策略。它不一定是跨 * 行业或产业的。像宝洁，它是在家化领域里，只是针对不 同的细分市场，它不是使用同一个品牌，而是使用不同品 牌。 　　 激爽品牌在沐浴市场没有成功，只能说这个激爽品牌 的市场定位有问题，所以消费者不买账。但这不是宝洁品 牌多元化的问题。 　　 中国的企业，要警惕的就是多元化过程中的品牌延伸 策略。尽管品牌延伸策略在产品投放初期有不少积极作用， 但是长期看来，会带来三大危害： 　　 第一，品牌延伸会损害已有的成功品牌，人们会觉得 你不务正业了，原来的品牌会逐渐变得模糊和令人不可信。 　　 第二，品牌延伸同时会连累你的新产品，人们会认为你 * 不是干这行的料，因此，对于新产品，品牌延伸使人们产 生不专业的形象，这对新产品没有好处。 　　 第三，品牌延伸意味着多元化或推出更多的花色品种， 违背聚焦战略和专有战略，分散了公司有限的资源，结果 是一样也做不好。 　　 所以，以海尔和娃哈哈的品牌延伸策略为例，这很可 能给企业带来负面影响，极有可能损害既有的品牌。这是 许多中国企业应当警惕的、也是应当向宝洁公司学习的。 * 第三节 跨国公司的市场竞争策略 一、竞争策略的内涵和影响因素 内涵：指跨国公司为了在市场竞争中保持或发展其实力与地位，以目标市场选择和市场营销组合设计为主要手段，设计并实施的各种