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东华软件股份公司 前端组总体规划 产品 管理 研发 Article 2013/6/22
文件状态:
[] 草稿
[ ] 正在修改
[] 正式发布
文件编号: 当前版本: 作 者: 完成日期: /mm/dd
文档
版本号 状态 说明 日期 变更人 批准日期 批准人 创建 李明
引言
编写目的
随着市场竞争越来越激烈,如何能研发出适应市场需要,并具有竞争力强、产品质量高、实施成本低的软件系统,成为了整个前端组下一阶段的主要目标。
与此同时,经过多年的发展,前端组无论从人员结构还是产品积累,都壮大到了一定程度,目前正是整合提高的重要时间点,如果团队成员能够重视这项工作,分别从管理上规范团队成员方式;从研发上提高研发效率;从产品上完善产品线、提高软件产品化率。这样整个团队及团队所有成员将迎来积极的进步和发展。
目标范围
本文将从三个方面,描述前端组的总体规划。
产品
前端组大部分员工要么在银行现场做实施工作、要么参与具体项目的开发,还没有一个特别明确的产品目标。虽然在工作中,项目化管理能够提高工作效率,在产品的研发过程中也可以使用项目管理的方法进行工作。但是,项目都是“短期的”(达到目标后项目即结束)。
团队想在竞争日渐激烈的银行业务争夺中击败竞争对手,必须有一个长远的产品规划,不断提高产品在行业中的知名度和美誉度,也只有赢得市场,团队才有生存的空间。
因此本文档对前端组近期的产品进行了规划,同时规范了产品的规划、研发和产出等管理流程。
管理
一个团队是否有战斗力、生产力,团队成员是否能够积极、高效、融洽的工作,与这个团队是否有完整公平的制度,密切相关。本文制定的目的就是完善团队管理制度。前端组制度包括公司的制度规范、绩效考核制度及项目组内部的工作要求。
研发
前端组作为金融部的一个研发团队,研发的质量、效率、成果是评价这个团队的主要标准,因此,本文将对研发过程及团队工作的其它相关过程,如测试、实施、项目、支持、质量等进行详细的要求。
文档结构
本文是前端组管理文档的总述,通过以下几方面,对各详细文档进行描述。
总体说明:描述产品、管理、研发等的总体要求。
流程说明:描述具体工作的工作流程,如研发管理,描述了研发工作的整体管理流程。
规范模板:描述完成该项工作依赖的模板。
产品
产品化目标
“软件产品”本身是渴望不可及的。产品化的目标并不是为了生产软件产品,而是为了尽最大可能提高软件产品的产品化率,从而减少软件开发中的重复劳动,提高软件的管理可控性。
目前前端组的现状是,大部分的人力资源都在各个项目现场,参与现场的开发或支持工作。少数在公司员工,也是疲于应付、对各现场项目进行技术支持。
很多的支持工作都是重复性的开发工作,软件没有一个良好的基线版本,使项目开发的工作量太大,各个项目现场之间重复工作太多,使得团队成员出差时间长、项目成本高。如果能够将人力资源集中起来,尽最大努力提高产品化程度,会大大降低去客户现场的开发工作量,进而减少出差时间、降低成本。从而腾出更多的人力去研发新产品,最终形成团队的良性发展。
产品化的主要目标是:
提高软件的产品化率,减少项目实施时间、降低项目实施成本;
以出差时间计算,假设是没有积累的软件项目,开发的人力成本如果是100人月;
如果实施的项目有50%的产品化率,去现场的人力成本可能是100*50%*(1+20%)= 60人月;
如果实施项目的软件产品化率达到80%,那去现场的人力成本可能就是100*20%*(1+20%)= 24人月;
促进软件研发管理水平,提高项目的可控程度,增强客户满意度;
没有一个良好的软件管理,软件的质量就得不到保证;没有一个高质量版本作为软件产品基线,势必造成现场项目软件改动的不可控、软件质量的不可控,系统bug也在所难免。
形成良好的产品线、提高软件产品的市场竞争力,扩展市场以争取前端组的生存空间。
软件产品化的提高,节省了人力成本,可以使团队集中力量进行软件的产品研发,形成更完善的产品线、更高产品化率的软件系统。
产品调研与立项
产品化研发工作开始前,应经过慎重的调研。须经部门领导层评审同意后,才能进行产品化研发。取得领导层批准,从一定意义上确保了研发所需资源(人力、经费、时间)的保障。
目前,软件产品化有三点驱动:
公司直接确立产品方向,并分配到前端组研发,形成软件产品;
前端组根据团队的人力资源情况,通过主动分析,确立新产品研发方向,进行开发形成软件产品;
前端组将已完成的项目软件,进行产品化研发,形成软件产品。
据此,调研与立项的流程是:
产品研发管理
产品研发管理包括产品研发过程的范围管理、进度
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