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人力资源管理与沟通培训 * * * * * * 案例： 有一位公司的老员工，岁数比较大，也比较资深，不太愿意出差，但是深圳那边有一个很大的单子要他去做，安排他做工作很费劲，后来与他搭成了协议时让他远程管理，在北京进行管理，然后不定期的飞深圳。这个单子进行到最后时候，有一次性能测试，结果很不好，面临出局的危险，后来获得第二次机会，就一定要他去现场。 于是找他谈话：（1）告诉他如果他还想在公司在呆一段时间，那得到的认可来自于哪些事情。（2）让他看得长远一点，任何一个以业绩为主的公司，都会看你的业绩表现，（3）新的老板来了之后对你会有什么看法，而且这个单子非常重要，关系到整个中国移动的移动梦网，如果这时候你站出来解决问题，那么你在团队里、在公司里、在老板心目中的位置里会得到很大的转变。 后来我说服他去深圳呆了一个月，我们第二次胜出拿下了这个单子，公司各方面都比较满意。 案例： 美国钢铁大王卡耐基的助手施瓦布是一个非常善于沟通的人。一天他从钢厂走过，看到几个雇员在车间吸烟，只好那块“禁止吸烟”的牌子就在他们头顶上。他怎么办呢？是指着那块牌子对他们说：“难道你们是文盲吗？” 他走过去，友好地给每个人递上一只雪茄，说：“如果你们能到外面去抽这些雪茄，我将十分感激”。那些抽烟的人怎么想呢？他们马上知道自己违反了纪律，一个个将烟头卡灭，同时对施瓦布产生了好感，因为他没有 简单地训斥他们，在纠正他们的错误时，没有伤害他们的自尊，这样的领导，谁还愿意跟他作对呢？ 案例：富兰克林的沟通技巧 “寻找推动任何可能引起争论的事情时，我总是以最温和的方式表达自己的观点，从来不使用绝对确定或不容许怀疑的字眼，而代之以下列说法：据我了解，事情是这样子；如果我没有记错，我想事情是这样；我猜想事情是不是该 这样；就我看来，事情是不是该如此。像这样对自己看法没多大把握的表达习惯，多年来使我推动许多棘手的问题一帆风顺。” 在技术部曾经有一位下属，为人心高气傲，自尊心较强。我平时和他相处的还可以，但他有一段时间和销售团队合作 的不愉快，找他谈话，当时在会议室双方都红了脸，很冲动，他认为我对他有偏见。 我意识到如果他有这种想法会影响到他个人的发展，或导致他跳槽。于是再次找他谈话，心平气和的和他谈：（1)让他设想一下，如果他是销售人员，需要技术人员做些什么工作来配合，他会怎样考虑这个问题。通过这种换位思考的讨论，他也认识到自己的错误，检讨了当时不应该把此事直接推掉，而应该对客户检讨一下为什么不应该这样作，这样做有什么不好？（2）讲一个自己类似的故事，自己当时是怎么处理的，因为有类似经历，所以他比较容易接受。 当他意识到自己的错误并找到更好的解决方法之后，从此做事改进了很多。 * 案例： 裁员阶段的安捷伦科技公司 一边大幅裁员，一边照样入选《财富》最受雇员欢迎的公司。 公司受到了全球经济降温的冲击，也因其重要用户群——电信行业的不景气而蒙受了巨大损失。 惠普准则：如果员工得到诚实的对待和倾听，他们一定会尽其所能为公司效力。 反复向员工解释为何需要削减开支，节约会对公司起到何种帮助。 每天接连不断的电子邮件，两周一期的内部新闻稿InfoSparks，以及经理们定期与员工举行的咖啡座谈，都在不断向员工传达这些信息。 巴恩霍特亲自出马。每个季度向华尔街公布业绩报告的那一天，巴恩霍特都要走进大厅对面的一个会议室，就公司当前情况向员工发表演讲。 员工的举措 对安捷伦的员工们而言，削减开支成了义不容辞的责任和义务。 他们建立了专门的网站来存放数据，以减少打印开支； 因公出差时借宿在朋友家中； 他们将成袋的废旧芯片拿到回收站，而不肯白白扔掉。 到2001年夏末，将差旅开支削减了50%，打印机和个人电脑购买开支削减了70% 以往用于分析的表格被贴到了安捷伦的内部网上，员工们可以借此找到评估自身业绩的标准。 员工只能从各自主管经理口中得知被辞退的消息，不允许出现局部、全体裁员的情况。 在向华尔街公布季报之前先向内部员工发表了演讲。他希望员工先从自己口中听到裁员的消息，而不是从CNBC的新闻里。说明了多少人会失去目前的工作，裁员计划如何进行。 选派了3，000名经理参加咨询公司的一系列培训课程，学习和演练辞退员工的正确方式。 实话实说，要比以往更加开诚布公，及时回答员工提出的任何问题。 小道消息 E=N（H-C） E——情绪、N——信息需要、H——预测满足需要所需要的信息、C——可以掌握的信息。 如果信息的需要等于0（N=0），消息不会使人产生任何情绪，因此小道消息也没有产生的基础。 如果预测满足某种需要所需的信息等于现在已经掌握的信息（H=C），也不会产生小道消息。 当一个人没有掌握采