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管理营销资源中心 M M Resources Center / 砍掉四分之一的资本投资预算 作者： Harol H. Koyama, Robert Van Tassel 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 1998.3 本文介绍的方法与实务经验，有助于经理人塑造高效率的资本投资文化 想要知道贵公司的资本投资生产力吗？你不妨自问以下几个问题：各事业单位是否以编列资 本投资预算，作为改进事业绩效的主要手段？和各事业单位预估的数字相比，资本投资的实 际报酬率是否偏低？为了要顺利编列下年度的预算，各事业单位是否非花光当年度已编列的 预算不可？贵公司有无建立投资预算执行绩效的责任制？贵公司审核涉及庞大金额的资本投 资案的审慎态度，是否还不及对一般例行性的花费？最后，贵公司的资本投资与策略有无密 切的关连？ 有效管理资本投资的预算编列与执行绩效，对提高生产力及竞争力有很大的助益。可惜很少 公司注意到，更不用说做到这一点了。我们相信，如果采用特定的评估工具，并透过严谨的 预算编列程序，再加上严格地执行绩效管理方法，公司可以砍掉高达四分之一的资本投资预 算，而不致减少原有的产能或影响原有功能的发挥。从另一个角度来说，有效的投资决策还 可以降低作业成本，增加公司整体营收。 因此，在审核资本投资预算案时，对那些只会回答「是、是、是、是、不、是、嗯……可能 不」的资深经理人，我们准备了一套实用工具。这套工具不仅可以帮助他们恢复信心，也可 以用资金成本为基准，事先严格地评估投资案，且能有效限制资本投资预算的不当膨胀。凡 此种种，最后都有助于提升企业在市场上的竞争地位。 资本投资的流程 想要提升资本投资的生产力，经理人首先要做的，就是找出资本投资花费与企业策略之间的 关系。换句话说，经理人必须先了解，一个投资案对成本结构、获利率及竞争地位的实质影 响为何。及早界定投资案的范围，并严格评估所编列的预算，是提高投资报酬率及有效管理 风险的必要手段。可惜很少有公司愿意花时间及精力做这些事情。 如果管理当局决定采行某方案，一定要想办法做到「出一分力、得一分收获」的效果。这表 示管理当局必须铁面无私地执行预算及进度的控制，一方面避免执行者无限制地追加预算， 另一方面透过卓越的项目管理达成既定目标，确保为企业创造预期的价值。在审核企划案时， 经理人用什幺样的严格态度要求提案人，也应该用同样严格的态度对待执行上的任何偏差。 此外，企业还需要建立一套定期检讨现有各项决策的机制，以避免不当的决策对项目成本造 管理营销资源中心 M M Resources Center / 成负面影响。最常被经理人忽略的领域，包括订单处理流程、闲置的设备，及设备采购等。 最后是建立精确的绩效考核制度。这个动作除可确保经理人不致滥用各项开销，也可鼓励有 效执行预算的员工。 投资前的规划 投资前的规划，目的在评估一项投资的必要性，及决定投资的时机。很多人认为无需多此一 举。问题是，极少经理人能真正算出一项资本投资案的策略性价值，对现有厂房设备到底有 多少潜在产能也没个谱。在提出某个设备投资案时，如果经理人能清楚说明新厂的技术能力、 该厂准备供应哪个市场，及未来将采取何种策略，将有助于厘清企业策略和资本投资案之间 的关系。当公司拥有多个工厂时，经理人更应该这样做。 根据设备投资案提供各项有凭有据的数据，经理人即可就现有旧厂与未来新厂的产能，作最 适当的产品组合生产调配。这类设备投资案的计画，也可作为经理人编列较大金额的资本预 算，乃至于安排执行顺序的根据。 在投资前，管理阶层应自问三个非常关键的问题： 公司目前真的需要作这项投资吗？除非这项投资真的能满足目前殷切的事业需要；除非它能 助现有企业策略一臂之力；除非它能强化公司的竞争地位，否则管理当局最好三思。公司应 考虑是否还有其它的替代方案，或其它任何能「消除现有瓶颈」的解决方案。 某纸浆及造纸公司准备以五十万美元购买一台新的卷筒机，理由是旧的机器时有故障，害得 生产作业常常被迫停顿。如果把预期的停工损失算进去的话，新机器两年内即可还本。然而 经过深入调查，经理人发现，某个零件才是造成机器故障的主因。于是厂方决定仅更换该零 件。结果该公司以不到新机器十分之一的成本，解决了此一问题。 投资案能否延缓一段时日？选择投资的时机，与投资案的经济效益高低往往有直接的关连。 延后投资常能为公司争取到更多的时间，不仅有助于搜集到更多相关信息，而且经理人对投 资回收将更有把握。 在许多个案中，延后几年投资对营运并不会产生重大的影响，稍后反而有助于公司在投资案 的前几年作更有效的运用，从而增加投资案的实质经济效益。例如某石油