〈畅销书〉市场营销书籍集萃0213-知识的魔力{精品}.pdfVIP

管理营销资源中心 M M Resources Center 知识的魔力 作者：Florian Budde,Brian R. Elliott,Gary Farha,Charles R. Palmer,Steffen Rudiger 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2001.1 以资产为本的资本战略价值正在减弱，而以知识为本的知本时代正在来临。 在化工行业，变化的步子很缓慢。尽管在并购大潮中，德古氏公司（Degussa）和休尔公司 （Huls）, 道尔化工公司（Dow Chemical） 和联合碳化物公司（Union Carbide）这样的公 司走到了一起，但是 10 多年来，稳坐化工业前几名交椅的公司总是原来的那几个。 问题到底出在哪里？如果这些公司能给其股东带来足够的回报，那也于事无妨。但事实上， 尽管和其它加工行业相比，化工业的业绩还很不错，但是它在股市上的业绩只能勉强说是一 般水平。而且，如果再往后看的话，化工公司的传统增长战略还会落伍。如果找不到新的方 向，这些公司的增长前景就越来越渺茫，最终遭到股东的抛弃。接下来的 10 年内，以资产 为本的传统战略仍将是一个重要的利润源。但是化工企业还需广开其它利润源，以满足股东 们对长期增长的期望。以知识为本的战略能够创造这种新的增长点。 化工业现状 今日化工行业主要包括三种公司。第一种是一般化工产品型公司，如壳牌化工公司（Shell Chemicals）、联合碳化物公司，它们生产基本的化工和塑料产品。这类公司占全行业总销售 额的三分之一多一点。第二种是专业型公司，如汽巴专业化工公司（Ciba Specialty Chemicals）和克莱伦特公司（Clariant），这些公司根据客户的具体需求生产特定的产品， 占全行业总销售额的四分之一。另外还有综合性公司，如拜尔、巴斯夫, DSM 和杜邦等。这 些公司对整个价值链上很多种业务都有兴趣，它们的销售额占全行业的 40%，居霸主地位。 化工行业最不可思议的一件事是全行业的新进入者非常少，无法和其它行业相比，此外网络 和新经济对该行业传统业者影响也非常小。从根本上说，化工行业缺少“塑造者”——“塑 造者”能通过业务模型来产生新利润，进而使自己的公司市值飞升。化工公司仍然在沿用传 统的增长战略。 所谓传统战略并不是指合成新分子。自从 60 年代末开始，合成新分子就不再能带来重要增 长了。过去 20 年来，化工公司甚至一直想从现有资产中间榨取额外的价值。七八十年代， 化工公司侧重于销售、营运等职能。90 年代，整合和重组开始唱主角——整合是为了实现规 模效应，形成协同效益；而重组是为了降低成本。 管理营销资源中心 M M Resources Center 在 1997 年亚洲金融风暴爆发之前，这些战略对化工企业都还奏效。全行业的业绩和股市的 总体业绩是一致的。在整合和重组较多发生的欧洲和北美，化工企业的业绩还超过钢铁、造 纸这些基本材料类企业。（图表）。但亚洲金融风暴将化工业价值 250 亿美元的年均经济利润 化为乌有，人们对化工业的信心也一落千丈。由于投资者对化工业的前景持怀疑态度，化工 类股票的价格也一直低迷不起。 增长战略 管理营销资源中心 M M Resources Center 如果断言以资产为本的战略已失去刺激增长的潜力，那也是不正确的。以资产为本的战略对 亚洲企业大有裨益。很多亚洲化工企业在亏本，还没有大规模整合和重组。事实上，我们认 为，以资产为本的战略每年还能产生 600 亿美元的额外收益。 但是在北美和欧洲，企业对资本市场的业绩需求反应更快，进一步降低成本的空间已经很小， 这部分是因为很多公司在降低成本方面已经做了很多工作。此外，在很多产品门类进行进一 步整合，会引起反托拉斯的麻烦。总而言之，股票价格已经包括了营运业绩的进一步预期增 长。 战略趋同是个问题。一家公司如果成功地运用了一种战略，该战略随即会被竞争者效仿，使 得客户难以对这些公司进行区分。行业性降本让竞争对手都加入价格战，从而使整个行业受 到重创。当然，化工公司不可忽视降低成本的工作：如果想保持竞争力，就必须降低成本。 但是在未来，降低成本将不再是创造股东价值的重要驱动因素。 以资本为主的战略下，价值创造的主要源泉是通过重组，把企业的活动集中到自己真正突出 的领域。很多综合类公司发现，它们能从不同业务中实现所有的合力。因此，有些公司开始 把重点放到自己占领先位置的业务上。它们的战略是剥离的业务，在核心业务领域添置