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分享公司危机管理 经济危机 公司危机 积极成熟的标准:防止可以 预防的，延迟不可避免的。 危机无处不在，但是我们要客观看待危机 中国人对危机的看法是： 危机=危险+机会 企业面临的危机有两种：经济危机和企业危机 经济危机下的公司管理 在艰难时刻，专注您的远景 困难时间是提高甚至是发展的最好时机，最重要的事情就是保持目标的一致性。 整理您的公司，而不是经济大局 外部因素给我们的领导人带来了太多的痛苦和困惑；但是我们可以通过解决内部的危机来达到我们的目的。. 向不熟悉的领域发展Branch out into the unfamiliar 管理大师建议CEOS向外发展，事实证明是可行的。 目标不是恢复，而是重新定义。 忘记历史优势，着手创造新的核心优势。 克服不确定性 经济周期象天气一样不可准确预测，但是您可以预测公司的周期。 公司危机类型 主导产品的重大缺陷 (e.g. 三菱汽车的刹车系统等，大量产品召回) 重要工厂和设备故障 (e.g. 北京的变电站高压电缆被撞断事件) 重大的工业事故 (e.g. 联合碳化氢在印度的毒气外泻事件) 敌意收购 (e.g.固特异轮胎遭欧洲资本收购 ) 证券欺诈 (e.g. 内部交易、操纵市场等) 非法的财务交易 (e.g. 第一波士顿涉及洗钱、中国银行纽约分行非法贷款) 现场破坏、罢工 (e.g. polluting meat products at Hormel) 公司危机类型（二） 非现场破坏(e.g. 强生的药品投毒事件/娃哈哈钙奶被投毒事件) 活动分子攻击 (e.g. 绿色和平组织以及动物保护组织等的活动) 恐怖主义(e.g. 911 事件) 管理者拐骗 (e.g. 最近的安然以及世界通讯等一系列假帐事件) 自然灾害(e.g. 水灾、龙卷风、地震) 伪造 (e.g. 计算机软件和时装行业) 公司危机的特点 突然爆发 采取行动的时间压力 决策信息不完善 苛刻的审查质疑 公司管理层经常陷入混乱。 股价突然下跌 引发危机的不同因素 CELL 3 内部破坏 沟通故障 雇员非法行为 职业健康事故 CELL 1 重大工业事故 产品缺陷 计算机系统崩溃 内部信息 CELL 2 大规模环境破坏 敌意收购 社会危机大规模系统故障 CELL 4 外部破坏 恐怖主义、绑架 伪造 人力/组织/社会 内部 技术/经济 外部 科技核心 组织 组织 人力 人力 规则 基础设施 准备 内部故障 外部故障 + 危机 危机管理积极成熟的标准 墨非定律：某件事情会发生，他一定会发生 预防可以避免的 推迟不可避免的 危机管理和 危害控制 恢复 准备和预防 信号探测 组织学习 危机管理模式 危机管理的任务 危机管理结构化 危机救援和紧急事态管理 股东沟通 专业发言人 尽量提供书面文字信息 不以信息不完全作为挡箭牌搪塞新闻媒体 冲突解决 经营恢复和学习 公司策略 公司的技术组合矩阵 公司危机审计 危机管理团队 事业部层面的策略 加强戒备，减少弱点 全行业安全规范 社区关系 技术组合矩阵 A 有选择性加固设施 B 游说当局发展基础设施. C 定期安全检查 . A 配合发展和社区及当局的紧急计划 . 建设必要的设施 B 重新布局在合适的位置. 定期安全检查 (SME) . C 多元化布局 A 确定设施的弱点，强化加固 加强工厂的安全措施 B 定期基础设施审计/检查. C 定期安全检查 . 安全管理的适应变化. 多元化布局 A 加大厂区的安全. B 安全管理的适应变化. C 定期安全检查 基础设施质量 技术的潜在危机程度 Low High L低 H高 A = 高度战略工具 B = 中度战略工具 C =非战略工具 技术潜在危机的评估标准 危害的意向性 (高, 中,低) 危害的空间范围(平方公里或者以设施为中心的半径范围) 可释放能量的中心 (灾难,高,…低) 危害的持久期(天、周、年…) 危及的人口 (数量，中心) 爆发到危害的迟延时间 (分钟,小时,天) 死亡人数(平均和最大) 非人类死亡数量 (平均和最大) 环境破坏 ($ 清除成本) 对后代的危害和风险 (% 影响下代) 危机管理四阶段模型 潜伏期：危机意识、居安思危； 发作期：危机处理、临危不惧； 善后期：危机控制、转危为安； 重建期：危机化解、重整旗鼓。 第一阶段：潜伏期 增强领导者的危机意识 重视危机管理，把它放在企业管理的决策层次上来考虑要有远见、未雨绸缪，事先制定危机应急方案 抓住危机征兆，及时处理 第二阶段：发作期 临危不惧，控制局面。尽量控制危机的发展速度、强度、爆发的时间与地点，减少损失 白宫新闻发布会的启迪 第三阶段：善后期 回顾总结、自我检讨 调查、分析、审计，收拾残局 第四阶段：重建期 重整旗鼓、塑