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分享公司危機管理
分享公司危机管理
经济危机
公司危机
积极成熟的标准:防止可以 预防的,延迟不可避免的。
危机无处不在,但是我们要客观看待危机
中国人对危机的看法是:
危机=危险+机会
企业面临的危机有两种:经济危机和企业危机
经济危机下的公司管理
在艰难时刻,专注您的远景
困难时间是提高甚至是发展的最好时机,最重要的事情就是保持目标的一致性。
整理您的公司,而不是经济大局
外部因素给我们的领导人带来了太多的痛苦和困惑;但是我们可以通过解决内部的危机来达到我们的目的。.
向不熟悉的领域发展Branch out into the unfamiliar
管理大师建议CEOS向外发展,事实证明是可行的。
目标不是恢复,而是重新定义。
忘记历史优势,着手创造新的核心优势。
克服不确定性
经济周期象天气一样不可准确预测,但是您可以预测公司的周期。
公司危机类型
主导产品的重大缺陷 (e.g. 三菱汽车的刹车系统等,大量产品召回)
重要工厂和设备故障 (e.g. 北京的变电站高压电缆被撞断事件)
重大的工业事故 (e.g. 联合碳化氢在印度的毒气外泻事件)
敌意收购 (e.g.固特异轮胎遭欧洲资本收购 )
证券欺诈 (e.g. 内部交易、操纵市场等)
非法的财务交易 (e.g. 第一波士顿涉及洗钱、中国银行纽约分行非法贷款)
现场破坏、罢工 (e.g. polluting meat products at Hormel)
公司危机类型(二)
非现场破坏(e.g. 强生的药品投毒事件/娃哈哈钙奶被投毒事件)
活动分子攻击 (e.g. 绿色和平组织以及动物保护组织等的活动)
恐怖主义(e.g. 911 事件)
管理者拐骗 (e.g. 最近的安然以及世界通讯等一系列假帐事件)
自然灾害(e.g. 水灾、龙卷风、地震)
伪造 (e.g. 计算机软件和时装行业)
公司危机的特点
突然爆发
采取行动的时间压力
决策信息不完善
苛刻的审查质疑
公司管理层经常陷入混乱。
股价突然下跌
引发危机的不同因素
CELL 3
内部破坏
沟通故障
雇员非法行为
职业健康事故
CELL 1
重大工业事故
产品缺陷
计算机系统崩溃
内部信息
CELL 2
大规模环境破坏
敌意收购
社会危机大规模系统故障
CELL 4
外部破坏
恐怖主义、绑架
伪造
人力/组织/社会
内部
技术/经济
外部
科技核心
组织
组织
人力
人力
规则
基础设施
准备
内部故障
外部故障
+
危机
危机管理积极成熟的标准
墨非定律:某件事情会发生,他一定会发生
预防可以避免的
推迟不可避免的
危机管理和
危害控制
恢复
准备和预防
信号探测
组织学习
危机管理模式
危机管理的任务
危机管理结构化
危机救援和紧急事态管理
股东沟通
专业发言人
尽量提供书面文字信息
不以信息不完全作为挡箭牌搪塞新闻媒体
冲突解决
经营恢复和学习
公司策略
公司的技术组合矩阵
公司危机审计
危机管理团队
事业部层面的策略
加强戒备,减少弱点
全行业安全规范
社区关系
技术组合矩阵
A
有选择性加固设施
B
游说当局发展基础设施.
C
定期安全检查 .
A
配合发展和社区及当局的紧急计划
.
建设必要的设施
B
重新布局在合适的位置.
定期安全检查 (SME) .
C
多元化布局
A
确定设施的弱点,强化加固
加强工厂的安全措施
B
定期基础设施审计/检查.
C
定期安全检查 .
安全管理的适应变化.
多元化布局
A
加大厂区的安全.
B
安全管理的适应变化.
C
定期安全检查
基础设施质量
技术的潜在危机程度
Low
High
L低
H高
A = 高度战略工具 B = 中度战略工具 C =非战略工具
技术潜在危机的评估标准
危害的意向性 (高, 中,低)
危害的空间范围(平方公里或者以设施为中心的半径范围)
可释放能量的中心 (灾难,高,…低)
危害的持久期(天、周、年…)
危及的人口 (数量,中心)
爆发到危害的迟延时间 (分钟,小时,天)
死亡人数(平均和最大)
非人类死亡数量 (平均和最大)
环境破坏 ($ 清除成本)
对后代的危害和风险 (% 影响下代)
危机管理四阶段模型
潜伏期:危机意识、居安思危;
发作期:危机处理、临危不惧;
善后期:危机控制、转危为安;
重建期:危机化解、重整旗鼓。
第一阶段:潜伏期
增强领导者的危机意识
重视危机管理,把它放在企业管理的决策层次上来考虑要有远见、未雨绸缪,事先制定危机应急方案
抓住危机征兆,及时处理
第二阶段:发作期
临危不惧,控制局面。尽量控制危机的发展速度、强度、爆发的时间与地点,减少损失
白宫新闻发布会的启迪
第三阶段:善后期
回顾总结、自我检讨
调查、分析、审计,收拾残局
第四阶段:重建期
重整旗鼓、塑
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