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.点 I PERSPECTIVES HOW TO MAKE LONG-TERM MOTIVATION FOR TECHNICAL STAFF 如何对技术人员进行长效激励 文18键 54也 I Human Roso nt Of ChlnS 微软前副总裁李开复在总结微软成功经验 者头疼的问题。头疼的原因高两点: 一是这类 时，曾讲过这样两个例子: 一是在工止时代里，一个优秀技工和一个普 通技工的效率差异可能是30%. 但在信息时 代里，一个高级程序员和一个普通程序员的 效率差异可能高达1例去以上。 二是微软公司有一位编程高手，一次，他 对一位经理说，你们的产品里还缺少一种 重妥的功能。 那位经理说，我也想做这个 功能，但至少要50个人用半年时间才能做 出，现在已经来不及了 。 编程高手什么也 没说就走了 。 第二个星期开会时，他对 那位经理说，你要的功能我已经帮你做完 了 。 他在一个星期里内完成了本来需要50 个人做半年的工作。 由此可见，技术人才对于科技型企业来说可 谓是核心财富 ， 但如何通过有效激励机制让 人员主要是使用脑力来工作， 坐在电脑前， 究竟是刻苦钻研，还是心不在焉，只有自己心 知肚明，外人很难通过行为判断区分，所以 泰勒老先生的科学筐里法就难以派上用场; 二 是这类人不但才华横溢，往往也个性十足，顺 心时会格外卖命，一旦管理方式不当 ， 很窑易 让他们产缸里皮和tlt触心理，导致消极怠工、 效率低下。所以必须要抓佳他们的需求和个性 恃点，找到高效的概b方式才行。 在对技术人员的管理方面，许多优秀企业已 经通过实践摸索出很多高效的万式，比如在 艾化上，营造宽松的工作环境， 采取弹性 的工作时间，强调尊重、开放、平等的价值 观;在激励机制上，对高级技术人员采取股 权、期权等*娘机制，把个人相企业国绑在 一起，让人才享受企业发展带来的投期回 报，百度、谷歌等优秀企业就是这么做的。 技术真正发挥出价值来，一直是一个让管理 虽然以上方法已经被实践证明非常高效 ， 大 家也都心向往之，但对于大多数企业，却是知 间周期，由谁来组织立项、记录、组织评 易行难。大多数时候，企业在实衍主种管理方 审，由谁来进行评价等等。 离了这套机制， 法时都面临着行业特点、领导风格、经济实力 技术人员每立下一功，就能在功劳簿上自动 等多方面的制约，最后只能望洋兴叹。 记上一笔。如此一来，在约定的周期内，就 可以根据分数进行排名，然后论功赏罚。 但是有一种万法很多企业可以尝试，也是经 实践证明比较高效，并且便于效仿的一种机 再次 ， 确定功劳兑现的周期，也就是绩效积 排一枝术人员 快效绩效积分机制，通俗 分何时应用的机制。绩效积分可以逐年积累 地说，即为每个技术人员建立一本功劳簿。 到一定程度时兑现奖励，也可以接一定周期 或者按结果及时激励。如果为绩效积分兑现 先说说如何操作: 设定一个门槛，不仅可以持续地激励技术人 员，还可以起到留佳人才的作用，类似于一 首先，把功劳的标准明确出来，用人力 种长放激励机制。例如，以一个普通技术人 资源专业术语表述，就是要把绩效成果定义 员大概工作5年才能获得的分数为兑现门槛， 出来。举个例子，对于技术员来讲，常规性 一方面可以激励能力高的员工积极发挥主动 功劳可能体现在: ①设计7多少严昂，设计 性，缩短兑现周期，另一方面也可以一定程 的质量如何。②解决了多少技术问题。③附 度上降低由于外部市场竞争导致技术人员流 带工作量，如画的图纸或编的程序数，所写 失带来的损失。在达到 门槛积分前，技 的分析评估报告。另外还高一些非常规性功 术人员离开的成本刊企业想留住他的意愿是 劳，如申请专利、完成创新项目等等。当 成E比的，技术人员要么尽阜离开、另谋高 然，为了导向明确、衡量客观，对于不同层 就，要么兢兢业业工作到奖励兑现，这样企 级的人员要区别对待、侧重不同。例如，对 业留下的自然就是具高经验的人才，对于员 于高级技术人员要重点强调方案设计和技术 工和企业都是双赢。 难题解决，附带工作量可以忽略不计;中层 级的重点是产晶设计和技术难题的解决;低 最后，确定功劳兑现的形式，也就是绩效积 层级的重点是工作量，产昂设计等可以作为 分以何种方式应用的机制。前面说到，高能 加分项。 力的技术人员多个性十足，强调尊重、开 放、平等的工作氛围，对于这部分人的激励 然后，将不同的功劳根据难度、贡献度、工作 就要脱离传统的单纯依靠奖金发放、层级 量转化成标准分数，也就是把绩放成果量化和 变动的方式，设计一种范围广泛的奖昂 显性化。如技术攻关，根据涉及面、难度等分 池，一种自助式的痛利，在奖金和晋升的 成等级，不同等级对应不同分数，如解决一个 基础上，可以增加如带薪假、培训进修、工 重唱技术攻关多少台、 一般技术1交关多少喻。 f